Collaboration à distance : enjeux et conséquences

Collaboration à distance : enjeux et Conséquences

Les années 2000 ont vu éclore une nouvelle manière d’envisager les modes de collaboration et de gestion d’équipes. À la racine de cette évolution, un constat : le travail repose de moins en moins sur l’exécution de tâches, au profit de l’accomplissement de missions et de la réalisation de projets. Longtemps cantonnée aux univers technologiques et aux consultants, la méthode a fini par faire école, au point de séduire les organisations plus traditionnelles et industrielles, avides d’axes de progression en matière de ressources humaines. L’agroalimentaire, l’automobile, entre autres secteurs, veulent aussi bénéficier de la souplesse d’une organisation qui repose sur les échanges et les flux, plutôt que sur la présence simultanée des intervenants.

La mise en relation d’équipes distantes, localisées sur plusieurs sites, dans différents pays, et le besoin ponctuel de compétences indisponibles localement sont à la fois conséquences et causes de ce besoin de management à distance. Une équipe projet est par définition éclatée, éphémère et pressée. Le temps des collègues de bureau toucherait-il à sa fin ? “C’est un fait, la nature de la collaboration a changé, affirme Alexandra Steinberg, chercheur et professeur à l’École de management de Lyon et spécialiste du management collaboratif. Tout est disjoint, les équipes changent, les lieux aussi. Tout cela est très déstabilisant.” Pierre-Yves Tilly, directeur des ressources humaines de HP France, renchérit : “Les bureaux ne sont plus des bases arrière. Ils sont devenus des lieux de passage, d’échange et de réunion.”

Difficile dans ce cadre de créer une affinité avec les lieux, de poser son cadre photo et sa plante verte. Si les bénéfices de cette décentralisation sont élevés, le challenge ne l’est pas moins. “L’un des risques, c’est que l’on ne voit ou ne connaît plus les gens avec qui on travaille, poursuit Alexandra Steinberg. Or l’élément humain est crucial, en particulier pour l’établissement de la confiance.”

Quand un projet repose sur un édifice aussi léger et souple qu’une équipe projet à distance, cette confiance est un impératif. Deux écoles de pensée s’affrontent sur ce terrain. “Certains affirment que la confiance est un ordre naturel, qu’on ne peut déterminer, explique Alexandra Steinberg. L’autre école soutient que c’est le contexte qui la crée.” Or le contexte est un enjeu de management.

Contrôle et confiance

“La responsabilisation plutôt que le contrôle. C’est la condition principale de réussite d’un management collaboratif ”, ajoute Alexandra Steinberg. Le corollaire de cette exigence, c’est une politique de formation qui doit être “centrale, un pilier de la stratégie RH”. Facile à dire, plus difficile à faire. Un consultant en organisation confirmé et souhaitant garder l’anonymat raconte : “Il est difficile d’abandonner ce contrôle. Le top management qui décide et les managés qui gagnent de l’espace sont d’accord. C’est le middle management qui se sent menacé. Il perd de ses prérogatives.” En clair, la présence pour la présence reste une manière de se faire bien voir. Et quand le chat n’est pas là… “La responsabilisation renvoie les managers à leur confiance en eux, en leurs méthodes. C’est là qu’on voit les bons !”

Le mot est lâché, car le management collaboratif est exigeant et ne souffre pas les imprécisions. “Une équipe projet HP peut avoir un manager en Angleterre, trois personnes en France, deux en Italie… Il faut la faire tenir”, explique Pierre-Yves Tilly. Les outils technologiques sont là pour aider à la mise en réseau des équipes. En plus des différentes formules de messagerie électronique, les conférences audio-vidéo, le partage de documents en temps réel sont des outils de productivité. “Mais il faut arriver avec un ordre du jour précis, animer la réunion et vraiment travailler, ajoute notre consultant. Je connais des gens qui passent 70 % de leur temps en réunion, et c’est facile de tomber dans la réunionite. Impossible avec une équipe dispersée. Le creux se sent tout de suite.” En clair, l’improvisation est exclue.

Objectifs et partage

Il existe encore un effet générationnel et sectoriel dans le rapport à la technologie. La messagerie électronique passe facilement. Mais les outils de work flow, de vidéoconférence ne sont pas évidents à maîtriser, même s’ils sont un véritable apport. Une politique de formation est donc bien indispensable, mais ne suffit pas toujours. Il faut dire qu’on attend toujours plus de la technologie. Ainsi, tout l’informel, la discussion autour d’un café ou d’un déjeuner, la connivence doivent être remplacés par un flux d’information. Substituer le management au naturel, la tâche est colossale. “C’est pour cela que l’établissement de réseaux personnels est vital, ajoute Alexandra Steinberg. Les capacités collaboratives sont devenues des éléments fondamentaux d’évaluation. Chez IBM, 80 % d’une évaluation post-mission sont basés sur l’avis des autres membres du projet.” Dans le nouveau monde de la collaboration, la compétition serait-elle un concept obsolète ? “Il faut donner plus qu’on reçoit, le partage est central”, résume Alexandra Steinberg.

La réalisation des objectifs est devenue nécessaire mais plus suffisante. La capacité collaborative, en tant que facilitateur d’accomplissement de la mission, prend de l’importance. Plus le niveau et la fréquence d’éloignement sont importants, plus la clarté est nécessaire pour pallier l’absence de contact direct. Notre consultant précise : “Puisqu’il faut juger les gens sur leur production et non plus sur leur présence, il faut redéfinir les objectifs, les redétailler. C’est très exigeant et souvent bricolé…” La fixation des objectifs reste le point crucial d’une organisation éclatée.

Difficile assouplissement

Conséquence de ces bouleversements, les répercussions sur l’individu sont plus fortes, mais pas toujours plus visibles que dans d’autres modes d’organisation. Tout le monde n’est pas taillé pour le travail à distance, voire à domicile. Les projets de télétravail en France butent ainsi sur de nombreux obstacles. Sur le plan juridique, il existe encore une notion de poste et de durée du travail. Il faut donc faire de la présence à son bureau, chez soi, alors que le télétravail se veut un assouplissement. Notre consultant, spécialiste de la question raconte : “Certains projets rencontrent peu de succès et suscitent la méfiance. Les horaires ne sont pas souples, les syndicats y sont farouchement opposés car cela remet en cause la notion de durée du travail.” Au contraire, en Allemagne, où la préservation des acquis sociaux passe par la concertation et donc par la flexibilité, ces projets fonctionnent. “Chez BMW, 10 % des effectifs à Munich sont en télétravail partiel, tous niveaux hiérarchiques confondus.”

Autant un consultant s’attend à se déplacer sans cesse, autant des non-cadres dans l’industrie ont du mal à s’adapter. Le travail à domicile a eu son heure de vogue, en particulier avec le développement de l’Internet haut débit qui a rapproché les conditions de communication de celles du bureau. Pas pratique, pas prestigieux, le manque d’attrait surprend comparé aux avantages que la formule peut présenter. Conséquence, le télétravail stagne.

Souplesse et attractivité

Or l’assouplissement des conditions de travail est un enjeu des ressources humaines, un facteur d’attractivité. “La confiance est une des valeurs de HP. Un assouplissement des conditions de travail est gagnant-gagnant quand il est bien géré. Et c’est un élément différenciant”, explique Pierre-Yves Tilly. Pour compenser l’absence de points de repère, les bureaux sont conçus sur un même modèle, quel que soit le site. Les process de connexion, d’impression, la décoration sont standardisés. L’objectif est de se concentrer sur sa productivité. Le concept est proche du discours hôtelier. Retrouver un univers familier où que l’on se trouve est un facteur de fidélisation.

Soumettre ses cadres à des conditions de travail mouvantes suppose également de les rassurer… pour les garder. Les sentiments de stress, d’isolement sont un risque qu’un manager doit surveiller. En cours de mission, il faut maintenir un lien humain. Car les bénéfices liés à la réduction des temps de transport, au bruit, aux sollicitations permanentes d’un bureau sont facilement annulés. “Des études à grande échelle commencent à remettre en question la prédominance du confort sur le stress pour le travail à domicile”, conclut Alexandra Steinberg. Face à la pression de l’efficacité, de la productivité toujours en marche, il semblerait que la solution soit dans le réseau.

Collaboration à distance : enjeux et conséquences