Comment le voyage d’affaires a-t-il évolué, en termes d’organisation, au sein des entreprises ?
Mathieu Gufflet : S’agissant de la gestion du budget voyages, cette dépense hors production est passée sous le contrôle du département des achats dans les grandes entreprises ; celles qui consacrent un budget annuel d’au moins 5 millions d’euros aux voyages d’affaires. Pour les autres, ce poste incombe plus généralement aux services généraux, voire pour les PMEPMI à la direction générale. De nouvelles fonctions sont apparues : d’une part, l’acheteur chargé de négocier des prestations auprès des agences et des conditions tarifaires auprès des fournisseurs aériens, ferroviaires, hôteliers ; d’autre part, le travel manager qui fait l’interface et la coordination entre l’agence de voyages et l’entreprise, tout en assurant le suivi des accords négociés. En externe, les grands groupes disposaient généralement d’implants : une équipe de professionnels que l’agence de voyages déléguait dans les locaux de l’entreprise. Quant aux PME, elles traitaient directement avec une agence de voyages de proximité. Avec le développement des nouvelles technologies, des outils de réservation en ligne ont vu le jour. D’après nos dernières études, aujourd’hui 16 % des transactions se font par l’intermédiaire de ces applications, contre seulement 6 à 8 % en 2005. De leur côté, les réseaux d’agences de voyages s’organisent en plateaux d’affaires et n’hésitent pas à délocaliser leurs centres d’appels.
Omar Cherif Machichi : Il y a une quinzaine d’années, deux personnes à plein temps étaient nécessaires pour gérer les déplacements professionnels dans une entreprise d’une centaine de collaborateurs. Il y a cinq ans, il ne fallait plus qu’une personne à plein temps et une autre à mi-temps pour remplir cette fonction. Aujourd’hui, un seul poste suffit ; mais surtout, cet agent unique peut offrir un service plus étoffé qu’avant. Dans l’intervalle, les rapports humains, basés essentiellement sur les échanges téléphoniques, ont laissé la place à des messages électroniques par le biais d’outils tels que les self booking tools . Reste un secteur à part : celui des voyages d’affaires des VIP, où le droit à l’erreur n’est pas toléré. Pour ces prestations haut de gamme, souvent, compte tenu des enjeux qu’ils représentent, pas question de s’en remettre à la voie électronique.
Georges Panayotis : Au fil des années, la politique de voyages des entreprises est devenue plus rigoureuse. Elle laisse moins de place aux choix personnels des collaborateurs pour leurs déplacements. Cette rigueur s’explique par la stratégie des entreprises, qui après le choc pétrolier et pendant la période de crise économique, ont demandé à leur direction des achats de compresser les frais généraux. Disposant d’une certaine souplesse dans la réservation, les entreprises recherchant la garantie du meilleur tarif ne voient pas toujours d’un bon œil le yield management. Introduit dès les années 80 dans le secteur aérien, ce mode de fixation des tarifs en fonction du remplissage s’est développé dans l’hôtellerie une dizaine d’années plus tard. Par le biais de leur agence de voyages ou par voie d’appel d’offres, les sociétés négocient, chaque année, le coût des prestations comme le transport aérien et l’hébergement. Elles obtiennent un tarif applicable pour un an. Mais ce prix négocié ne présente pas forcément un avantage par rapport à un tarif résultant du yield management.
Qu’en est-il du modèle économique des agences ?
Mathieu Gufflet : Dans les années 90, aux yeux de ses clients, l’agence de voyages était un centre de profits. En effet, cet intermédiaire leur permettait de recevoir en fin d’année un chèque de rétrocession partielle des commissions. Depuis peu, elle se positionne en centre de coûts, puisque les clients la rémunèrent directement. Entretemps, les commissions reversées par les compagnies aériennes ont sensiblement diminué. Et elles ont vocation à disparaître dans les deux ans à venir, ce qui va engendrer un nouveau mode de rémunération à la transaction. Actuellement, ce coût à l’acte concerne quasiment 80 % des entreprises, contre à peine 20 % en 2000.
Omar Cherif Machichi : Depuis la suppression des commissions versées par les fournisseurs, les agences ont tendance à établir une facture mensuelle en appliquant un pourcentage du volume d’affaires TTC. Pour les PME, cette rémunération varie généralement entre 6 et 7 %. Pour les grands groupes, elle s’établit, en fonction du volume traité, entre 5 et 2 %.
Georges Panayotis : Poussées par les entreprises, les agences de voyages traitant du voyage d’affaires sont passées progressivement du statut de prestataires, en se rémunérant à la commission sur les services vendus (billets d’avion principalement), à celui de partenaire pour gérer dans les meilleures conditions le budget voyages des entreprises. La rémunération à l’acte, au temps passé, voire une indexation sur les économies réalisées au profit de l’entreprise, ont remplacé le système de la commission.
Avec cette modification du mode de rémunération des agences, le rôle de ces dernières a-t-il évolué ?
Mathieu Gufflet : Ces importants changements provoquent une mutation du métier d’agent de voyages. De simples généralistes qui se limitaient parfois à émettre des billets d’avion ou de train, ces professionnels deviennent des spécialistes procurant une forte valeur ajoutée à leurs clients devenus plus exigeants. Leur fonction s’élargit à un rôle de conseil pour accompagner leurs clients dans la rationalisation de leur budget et de leur process. À quoi s’ajoute une fonction d’intégrateur de services, lorsque l’agence se charge d’obtenir les visas des voyageurs d’affaires, organise un voyage incentive ou un séminaire pour un groupe, etc. Enfin, compte tenu de ces tendances guidées par la réduction des coûts, il y a fort à parier qu’un des challenges de demain consistera en la maîtrise de la qualité par les prestataires dans les déplacements professionnels…
Omar Cherif Machichi : Tant que le système des commissions fonctionnait, l’agence était un point de transit. Désormais elle apporte une vraie valeur ajoutée en sélectionnant les produits, avec comme critères le rapport qualité-prix et la sécurité des passagers. Cela nécessite à la fois de négocier et de mener des actions commerciales consolidées, et impose une plus grande spécialisation car la vente de billets de train et d’avion ne suffit pas à rentabiliser une affaire. Une preuve que l’agence traditionnelle est en voie de disparition.
Georges Panayotis : Avec la pratique des prix nets, sans commissionnement, les agences deviennent des “acheteurs” de prestations pour le compte de l’entreprise. La transparence est plus grande et l’agence participe à la volonté de maîtriser les frais des entreprises. Elle doit justifier sa valeur ajoutée par un meilleur conseil et la recherche des solutions optimales pour faire voyager les collaborateurs de l’entreprise. Elle a désormais un rôle de négociateur avec les fournisseurs transporteurs et hébergeurs.
S’agissant des produits, quels changements observez-vous depuis une quinzaine d’années ?
Omar Cherif Machichi : Nous assistons à une explosion des liaisons aériennes car les points d’arrivée dans le monde se sont multipliés. Comme les compagnies vont chercher les clients là où ils sont, il est plus facile de se déplacer, les marchés de niche se multiplient.
Georges Panayotis : Le secteur de l’hôtellerie a toujours été précurseur, pour l’habitat. L’équipement des chambres a évolué avec notamment le recours aux moyens de communication numériques : accès Internet, wi-fi, télévision interactive à écran plat…
Votre vision du secteur…
Matthieu Gufflet : Les entreprises, comme les agences de voyages, doivent se préparer à faire face à des changements importants : fin des commissions, pertinence des outils de réservation en ligne et de notes de frais électroniques, maturité des low cost, développement des canaux de vente directe, automatisation des flux bancaires… Cette restructuration inévitable du marché répond à la volonté “d’industrialisation” et de recherche d’économies des entreprises multinationales.
