Quelle est l’ambition de HRS à court terme sur la scène internationale du voyage d’affaires ?
Mathias Warns – Nous aspirons à être le leader dans le domaine de la solution hôtelière pour le voyage d’affaires d’ici cinq ans. Cela signifie concrètement que nous visons le top 3 dans les quinze marchés les plus importants du business travel à l’échelle mondiale, ce qui inclus donc les principaux pays européens mais aussi bien évidemment la Chine, le Japon, la Corée, l’Amérique du Nord, le Brésil, l’Australie, etc.
Où se situe HRS sur le marché français ?
M. W. –Nous ne sommes pas encore dans le top 3 sur le marché français, disons plutôt dans le top 7 à l’heure actuelle. C’est aussi pour cela que nous sommes très présents sur les différents évènements liés au marché du voyage d’affaires, et nous comptons bien monter en puissance assez rapidement. Mais le marché est très fragmenté, entre les TMC, les plateformes hôtelières, et les différents prestataires qui jouent un rôle sur ce marché. Un leader n’atteindra donc jamais 50% de parts de marché, plutôt 10 ou 15%.
Quelles sont les différences entre les marchés français et allemand dans l’hôtellerie d’affaires ?
M. W. – Le marché français se distingue en Europe, en raison de la position dominante d’Accor, et donc de l’hôtellerie de chaîne. En France, il y a toujours une proportion élevée d’entreprises qui travaillent avec du bill back. Ce n’est quasiment plus le cas en Allemagne. Les process dans le domaine du Travel Management n’ont pas évolué aussi rapidement en France qu’en Allemagne. C’est culturel. C’est d’ailleurs étrange, car le taux d’utilisation des cartes bancaires personnelles y est bien inférieur au marché français.
Quelles sont les clés pour faire la différence par rapport à vos concurrents ?
M. W. – Notre première valeur ajoutée repose sur un contenu hôtelier véritablement global, et non pas seulement focalisé sur l’Europe. Notre deuxième plus grande implantation est d’ailleurs en Chine, où nous comptons environ 150 personnes aujourd’hui, pour un contenu hôtelier de 50 000 établissements environ, quand un GDS classique permet généralement d’accéder à 9000 hôtels… Nous couvrons en outre toutes les destinations de seconde, troisième et même quatrième catégories. Nous sommes véritablement implantés dans le territoire, en couvrant toutes ces métropoles régionales montantes. Notre couverture est donc nettement plus importante que ce que l’on peut trouver dans une agence de voyages par exemple.
HRS occupe régulièrement le terrain du business travel,
à l’image de la oonvention GBTA Europe organisée mi-novembre à Berlin (DR)
Le catalogue hôtelier demeure donc la priorité de HRS…
M. W. – Notre cœur de métier, c’est le contenu. Nous misons donc sur une couverture globale, avec un focus sur les hôtels indépendants et les petites chaînes. Si on regarde les déplacements professionnels, en dehors de pays comme la France et l’Amérique du Nord, plus de 60% des nuitées corporate ont lieu dans des hôtels indépendants. En France, plus de 50% des nuitées corporate ont lieu dans des chaînes, en raison du réseau Accor. En Amérique du Nord, cela va jusqu’à 80% dans les hôtels de chaîne. Il y a un Marriott et un Hilton dans n’importe quelle ville aux Etats-Unis. En Allemagne, la couverture chaine atteint 25%.
Cet équilibre évolue-t-il ?
M. W. – Toutes les grosses chaines ont des plans d’investissements, mais ceux-ci représentent finalement une fraction par rapport aux nuitées corporate globale, et se concentrent sur les plus grosses métropoles. Notre valeur ajoutée réside donc sur l’accès à ses hôtels de petites chaines ou indépendants, en négociant avec eux des gammes de services business. Le programme hôtelier d’une grande entreprise rassemble entre 1200 et 2000 hôtels dans le monde. Bien souvent, ce programme hôtelier n’est utilisé qu’à hauteur de 50 nuitées par an. Le bénéfice qu’en tire la société est donc finalement minime, au regard de la complexité que représente la gestion d’un tel programme hôtel. La majorité des programmes hôteliers dans les grandes entreprises est très inefficace, que ce soit en France, en Allemagne ou ailleurs. Mieux vaut concentrer le sourcing sur les hôtels qui génèrent beaucoup de nuitées – typiquement entre 250 et 500 nuitées par an minimum pour une négociation qui a du sens. En deçà, nous négocions des tarifs business qui sont en général plus attractifs que ce que peut négocier une entreprise avec ces hôtels.
Reste-t-il une place pour le voyage loisirs depuis l’adoption de la nouvelle identité HRS Corporate ?
M. W. – Oui, bien sûr. Le groupe HRS rassemble aujourd’hui plusieurs entités. Nous avons donc une stratégie multimarques dans le loisirs, tandis que nous avons mis en place un branding commun, « HRS Corporate », pour le segment affaires. Mais notre stratégie BtoC, qui concerne les voyageurs loisirs et les TPE, va perdurer. Il s’agit surtout de citytrips : des week-ends à Londres ou à Paris, et non pas quinze jours dans une destination purement touristique. Nous nous concentrons sur le court séjour dans les métropoles, car cela colle avec le contenu dont nous avons besoin pour le corporate : nous vendons le même hôtel en semaine aux voyageurs d’affaires et le week-end à la clientèle loisirs.
Outre la réservation hôtelière « classique », quels sont vos champs d’action ?
M. W. – Nous offrons différentes prestations de services complémentaires pour couvrir toute la chaîne de valeur autour de ce cœur de métier. A commencer par l’assistance auprès des entreprises pour gérer leur programme hôtelier, sur la base de benchmarking, d’analyses de contrats hôteliers, en essayant d’optimiser ces portefeuilles d’hôtels, puis en assurant toute la négociation pour nos clients. C’est une prestation modulaire : le client peut nous déléguer l’ensemble de ces services, ou prendre en charge lui-même certains aspects.
Vous remplacez l’agence de voyages sur ce dossier…
M. W. – Nous la remplaçons sur les aspects liés au consulting. Nous ne faisons que de l’hôtellerie, notre expertise est donc bien supérieure. Nous nous appuyons sur une équipe de 70 consultants qui ne font que ça. Nous pouvons compter sur un volume de données et de benchmark bien supérieur, avec 40 000 clients corporate managés à travers le monde. Nous pouvons donc proposer des benchmark très pointus sur le niveau de tarifs négociable. Nous faisons d’ailleurs rentrer à la fois nos données corporate dans ces benchmarks, mais aussi les données loisirs, afin d’avoir le maximum de visibilité et de transparence sur le marché. J’ose donc affirmer que notre qualité de bechmarking est bien supérieure à celle de n’importe quelle autre TMC, tout simplement à cause du volume de données.
L’hôtellerie serait donc une affaire de spécialiste, trop complexe pour une TMC « généraliste » ?
M. W. – Je connais bien ce monde, pour y avoir longtemps évolué. La TMC a développé une approche beaucoup plus large, en couvrant l’hôtel, l’air, etc. il faut être conscient que ce sont des marchés très différents. Dans l’aérien, on peut se baser sur un maximum de 400 compagnies environ. Une entreprise lambda n’utilisera pas plus de 25 transporteurs généralement. L’hôtellerie totalise entre 500 000 et 800 000 établissements corporate au niveau mondial. C’est beaucoup plus fragmenté. Il faut une véritable expertise spécifique pour avoir des résultats avantageux.
Quid du dossier paiement ?
M. W. – C’est une autre partie majeure de notre expertise : les solutions de paiement. Dans le domaine aérien, le paiement est relativement automatisé et dématérialisé, au moins dans les grandes entreprises. Dans l’hôtellerie, c’est le chaos complet, entre la carte de crédit personnelle, le bill back, les voyageurs qui paient de leur poche et se font rembourser, les factures qui disparaissent, les politiques de remboursements trop imprécises… Nous offrons donc une gamme de services pour organiser ce chaos. La carte de crédit virtuelle remplace la carte plastique, et la plateforme génère un numéro de carte virtuelle utilisée pour la garantie et le paiement de la prestation hôtelière. La facture est alors directement envoyée à un partenaire qui gère la dématérialisation de la facture et le renvoi des données. Dès lors, il n’y a plus de problème de pertes ou d’erreurs, et la qualité de la data bien supérieure. Toute la partie paiement est centralisée sans intervention du voyageur. C’est quelque chose que nous avons mis en place assez récemment, et que nous sommes en train de développer dans un certain nombre de pays, même si cela dépend aussi des prestataires de cartes virtuelles. L’offre fonctionne bien en Allemagne depuis plusieurs années. Elle marche maintenant en France, puisque Air Plus a lancé sa plateforme Aida… C’est un des services que nous sommes en train de développer fortement, et d’étendre dans toutes les régions clés du monde pour être utilisé de façon optimale.
Et le mobile ?
M. W. – M. W. – Le taux de réservation mobile atteint 30% sur le segment loisirs, en incluant les tablettes. Dans le corporate, la situation est beaucoup plus complexe. Il y a trois types de besoins, de stratégies mobiles utilisées. La première consiste à interdire simplement la réservation mobile, et c’est la majorité des cas. Une minorité de clients, le plus souvent en Europe, veulent une application capable de couvrir l’ensemble du voyage, et non pas seulement la réservation hôtelière. Nous ne répondons pas directement à ce besoin, mais nous travaillons avec des prestataires qui offrent ce genre d’outils, en incluant notre contenu à leur solution. Le troisième type de demande, qui est surtout exprimée en Asie, concerne une application mobile spécifique au corporate, avec l’accès aux tarifs négociés. Nous pouvons y répondre, en déclinant l’application mobile loisirs en version corporate, en fonction de la demande des clients. Mais c’est une spécificité culturelle propre à l’Asie, où les voyageurs d’affaires sont particulièrement friands de solutions mobiles.
La révolution mobile annoncée depuis plusieurs années n’a donc pas encore eu lieu… ?
M. W. – Non, pas encore. Ce qui émerge concerne surtout les applications développées par les grandes enseignes hôtelières pour faire son check-in et son check out avec son smartphone. Nous étudions cette évolution, nous regardons ce qui se fait, et nous préparons l’intégration de telles fonctionnalités. Mais nous n’en sommes pas encore là, il s’agit encore de pilotes. On en discute à un horizon de trois voire cinq ans. Dans le domaine de la réservation corporate, l’utilisation d’applications est encore assez restreinte.
Comment expliquez-vous cette frilosité du marché corporate ?
M. W. – L’entreprise veut garder le contrôle, et les voyageurs d’affaires ne souhaitent pas forcément accumuler les applications pour chacun des aspects du déplacement. Cela crée une complexité qui n’apporte aucune valeur ajoutée. S’il s’agit d’économiser trois euros en perdant deux heures à chaque réservation, où est la valeur ajoutée ?
Pensez-vous investir davantage dans le secteur des Meetings & Events ?
M. W. – Nous offrons déjà cette fonctionnalité, à la fois online mais aussi offline pour les évènements plus importants. Cette activité est appelée à se développer, en restant en phase avec le marché. Le problème de ce secteur, c’est qu’il n’existe que très rarement des structures de décisions centralisées, contrairement au voyage d’affaires. Dans l’évènement, la population de décideurs est très éclatée.
La récupération du dossier Meetings par le Travel Manager n’a donc pas encore eu lieu ?
M. W. – Non. A l’exception de certaines entreprises, le mouvement est très lent. C’est d’ailleurs le cas dans tous les pays ou presque. C’est un dossier difficile à gérer, avec de grosses différences d’une entreprise à une autre. Il est aussi complexe de développer une solution unique, de standardiser, étant donné la diversité des types d’évènements.
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Quel regard portez-vous sur Airbnb, nouvel arrivant sur le marché corporate ? Verra-t-on un jour HRS intégrer ce type d’inventaire ?
M. W. – Pas à court terme. Ni à moyen terme, d’ailleurs… L’utilisation d’Airbnb est très limitée dans le cas du corporate. Il s’agit de TPE, d’équipes envoyées sur site pour une longue durée… Mais nous ne voyons pas l’intérêt pour un court séjour. Cela génère une multitude de problèmes en termes de facturation et de sécurité notamment. Je suis donc très dubitatif sur ce sujet, notamment vis-à-vis du prestataire qui est donc dans ce cas un particulier, et qui ne s’ennuiera pas avec les standards attendus par l’entreprise en termes de facturation. Un voyageur d’affaires attend des prestations hôtelières pendant son déplacement.
Et sur Booking, dont les ambitions se précisent sur le voyage d’affaires ?
M. W. – Il existe déjà une collaboration entre Booking et CWT sur certains marchés comme l’Italie. Mais Booking refuse de charger les tarifs négociés ou de proposer des tarifs corporate. Le Travel Manager peut choisir d’offrir à ses voyageurs un éventail de choix aussi large que possible. Un contenu du type Booking peut alors répondre à cette attente. Mais la plupart d’entre eux souhaitent offrir un choix ciblé. Le focus est clair, et porte sur une offre centralisée. Nous leur offrons alors une valeur ajoutée bien supérieure. Cela dépend de la taille de l’entreprise et du bagage culturel : aux Etats-Unis, face à la pression des voyageurs, les Travel Managers ont davantage tendance à laisser un choix assez large. En Europe, il s’agit plutôt d’une stratégie directive, avec une offre très contrôlée.
La fameuse génération Y ne va-t-elle pas bouleverser cette situation ?
M. W. – Pas à moyen terme. C’est l’entreprise qui paye, et le voyageur ne se déplace pas pour le plaisir mais pour le business. Il n’est pas payé pour réserver son voyage. S’il perd du temps face à un choix pléthorique, ce n’est pas dans intérêt de l’entreprise. L’idéal pour elle serait que le voyageur puisse tout réserver en cliquant sur un seul bouton, pour optimiser la productivité de l’employé. Les entreprises vont donc rester focalisées sur un process de réservation aussi simple et efficace que possible. La gamification et toutes ces nouvelles appellations ne sont que des « hype », des tendances à court terme qui à mon avis disparaitront. D’un point de vue économique, il n’y a aucun intérêt.
