Après plusieurs années chez Adagio, et avant chez Corsair, vous êtes arrivé à la tête d’Odalys City en octobre dernier. Quelles sont vos priorités ?
Stéphane Bartaire – Nous avons cinq grandes ambitions. La première est d’affirmer haut et fort qui nous sommes et clarifier le positionnement d’Odalys City, une marque urbaine d’appart’hôtels. La deuxième priorité est d’insuffler le changement et la modernité en engageant une transformation volontaire de la marque à travers la modernisation des codes, des usages et de l’image. La troisième est de réinventer l’expérience client : chaque point de contact du parcours client (avant/pendant/après) doit renforcer la préférence pour Odalys City. Quatrième ambition ô combien majeure : faire évoluer notre pilotage, nos outils et nos process avec des outils et process plus efficaces, adaptés aux problématiques et aux enjeux de l’appart’hôtellerie et qui seront au service de la performance et de la rentabilité. Enfin, dernière ambition, la nécessité de réenclencher pour le développement City en multipliant le nombre de points sur la carte.
Dans ce cadre, la question se pose du nom d’Odalys, historiquement associé aux vacances et aux loisirs. Est-ce un frein à la reconnaissance de votre offre urbaine ?
S. B. – C’est une vraie question. Notre décision est de conserver le nom d’Odalys, car changer de marque représente un risque réel de perte de notoriété, en plus d’un investissement considérable. Odalys City a aujourd’hui sa propre légitimité, un savoir-faire reconnu et doit le clamer haut et fort. A partir de là, le travail consiste à mieux identifier notre dimension urbaine au sein de notre écosystème de marques. Magora, leader de l’immobilier géré en Europe, dispose d’une palette de produits complète, de la résidence touristique sous la marque Odalys Vacances, à l’appart’hôtellerie avec Odalys City, à la résidence étudiante (Odalys Campus) ou senior (Happy Senior) ou encore de l’hôtellerie de plein air avec la marque Flower. L’idée est bien de donner à chaque marque sa propre visibilité.
Quelles sont les étapes à venir ?
S. B. – L’objectif est de passer d’une logique de réseau à une logique de marque. Le constat de départ est simple : la segmentation de notre offre n’est pas lisible pour nos clients. Nous disposons de deux gammes, Cosy et Signature. Mais ce sont en grande partie des distinctions connues en interne, sans traduction claire dans l’expérience client. Mon objectif est de donner à chacune de ces gammes une identité forte, un positionnement tarifaire différencié et des services spécifiques. J’espère finaliser ce travail d’ici la fin de l’année, pour déployer la nouvelle segmentation en 2026 et 2027.
Le travail de refonte de l’identité visuelle est en cours d’achèvement et son dévoilement est prévu à l’automne. Par ailleurs, nous avons aussi lancé un projet de refonte digitale sur dix-huit mois avec de nouveaux outils pour la gestion opérationnelle au sein de nos appart’hôtels, le revenue management ou la distribution des établissements. Dans le cadre de cette transformation digitale, nous allons aussi créer un site internet, avec une section corporate dédiée à moyen terme. Jusqu’à maintenant, Odalys City n’a pas de site internet propre. Pour nous trouver, un visiteur doit passer par le site d’Odalys Vacances, une plateforme de commercialisation qui référence des centaines d’établissements ne relevant pas de notre marque. Cette situation, disons-le, est perfectible.
Ce repositionnement va-t-il aussi se matérialiser dans vos établissements ?
S. B. – Cette évolution va nécessairement s’accompagner d’une évolution significative de l’expérience client dans nos établissements et d’un programme de rénovations : six de nos établissements ont déjà été remis à neuf, et l’objectif est de couvrir la moitié du parc dans les quatre à cinq prochaines années. Avec des travaux portant à la fois sur les appartements et sur les parties communes, pour les transformer en véritables lieux de vie, en ligne avec les attentes actuelles.
Que couvre l’offre d’Odalys aujourd’hui ?
S. B. – Nous exploitons 32 établissements, répartis à peu près équitablement entre des 3 et des 4 étoiles. Pour des appart hôtels de 92 chambres en moyenne, les extrêmes étant l’Odalys City Centre Euromed à Marseille, avec ses 250 clés, et celui de l’Odalys City Nice Palais Rossini, de seulement 25 unités. Sur le plan géographique, nous avons une belle couverture dans les grandes métropoles régionales, que ce soit Toulouse, Lyon, Aix-Marseille, Montpellier ou encore l’Alsace-Lorraine. Mais trois zones restent encore sous-représentées : Bordeaux, Lille et l’Île-de-France, où nous ne disposons que de deux établissements à Paris, un à Levallois et un à Rueil. Ce manque de maillage en Île-de-France constitue un frein commercial réel pour la conquête de grands comptes nationaux.
Dans votre stratégie de développement, comment comptez-vous combler les lacunes géographiques identifiées ?
S. B. – A travers plusieurs axes. Le premier est la poursuite des projets à bail sur des constructions neuves. Dans ce cadre, trois ouvertures sont signées pour 2028 et 2029, à Nice, Grenoble et Dijon. En parallèle, nous devons diversifier nos modes de développement. Jusqu’ici, Odalys City reposait exclusivement sur des locations et nous nous ouvrons désormais aux mandats de gestion, ce qui nous permettra d’être plus réactif aux opportunités du marché. La franchise est également à l’étude, mais cela nécessite d’avoir d’abord bien structurer notre marque et ses standards. En parallèle, nous regardons aussi les opportunités de conversion d’hôtels en appart-hôtels ou de reprise d’appart’hôtels. Et cela, en plus d’un projet atypique à Marseille.
Pouvez-vous nous en parler ?
S. B. – Le groupe Magora va s’ouvrir à l’hôtellerie classique. Il s’agit d’un hôtel quatre étoiles DoubleTree by Hilton de 130 chambres et son restaurant panoramique, exploités par les équipes de Magora. Ce nouvel établissement ouvrira mi-2028 – je croise les doigts ! – à proximité de notre appart’hôtel. Nous devenons ainsi franchisé Hilton dans la cadre de ce projet ! Ce projet illustre notre savoir-faire pour la gestion d’un établissement. Nous ne disposons pour l’heure que de ce seul projet dans ce registre, mais c’est une porte qui s’entrouvre.
Parlons maintenant de la clientèle corporate. Est-ce un segment important pour Odalys City ?
S. B. – Oui. Et ce qui m’a surpris en arrivant, c’est de voir que 57 % de notre clientèle était constituée de voyageurs d’affaires, contre 43 % de clientèle loisirs. Soit un taux supérieur à ce que j’avais pu voir ailleurs. Sur le segment corporate, cette clientèle est aux deux-tiers domestique pour un tiers de clientèle internationale. Ce profil s’explique par notre positionnement très ouvert : nous accueillons aussi bien l’auto-entrepreneur que la TPE-PME ou des grands comptes comme CMA CGM, Airbus, Siemens, BNP Paribas pour ne citer que quelques exemples. Nous travaillons également étroitement avec les bureaux des congrès de chaque localité, ce qui génère un flux d’affaires important, notamment à Nîmes et à Montpellier.
Comment fonctionne votre modèle de distribution ? Là aussi, vous semblez vous différencier.
S. B. – C’est effectivement une spécificité héritée de l’histoire de la marque : plus de 90 % de nos réservations corporate s’effectuent en direct, que ce soit via les établissements eux-mêmes ou par l’intermédiaire de nos commerciaux. La part des canaux intermédiaires – agences de voyages, plateformes de réservation – est bien plus faible qu’ailleurs. Ce qui est un avantage en termes de marge, mais cela devrait aussi évoluer pour s’aligner sur les tendances du marché, notamment en matière de visibilité digitale. C’est précisément l’une des transformations que nous avons engagées.
Vous évoquez une croissance de 6 % sur le segment corporate en 2025. Quels en sont les moteurs ?
S. B. – Je précise que cette performance est antérieure à mon arrivée et je ne peux donc pas m’en attribuer le mérite. Cela dit, j’y vois deux explications. Tout d’abord, la réactivité commerciale de nos équipes en avant-vente, tant au niveau des établissements que de la force de vente nationale. Ils répondent aux demandes dans la demi-journée. C’est un avantage compétitif considérable et très apprécié. Le second facteur est notre acceptation de toutes les durées de séjour, sans restriction sur le court séjour. Une efficacité commerciale et une efficacité opérationnelle au service de la satisfaction de nos clients.
Pour autant, vous restez axé sur les moyens et longs séjours.
S. B. – La maîtrise des durées de séjour fait partie de la rentabilité du modèle. La règle est simple : sur une nuit, on perd de l’argent ; à deux nuits, on est à l’équilibre ; et on devient retable à partir de trois nuits. Les acteurs qui ont voulu forcer la croissance par le court séjour ont connu des difficultés. Les best-in-class du secteur, en revanche, maintiennent rigoureusement le focus sur le moyen et long séjour, ce qui allège les charges et génère une rentabilité d’exploitation supérieure à l’hôtellerie classique. C’est le modèle que je m’efforce d’ancrer chez Odalys City : accueillir tous les segments de durée, mais en veillant à ce que le centre de gravité reste bien sur le moyen séjour.
