L’année 2025 a-t-elle répondu à vos attentes ?
Olivier Cohn – Elle s’est révélée meilleure que nous le pensions. Il y a un an, nous étions un peu sur le reculoir, anticipant une légère baisse de nos résultats. Ou, au mieux, une stabilité. Finalement, nous avons enregistré une croissance du revenu par chambre d’environ 1,5 %, tirée par l’occupation plus que par des prix restés stables. L’année a ainsi été assez solide dans l’ensemble : après un premier trimestre un peu mou, le deuxième a été plus dynamique, avant un été en légère baisse. Ce qui était attendu en comparaison de l’année précédente, les JO 2024 ayant porté des villes comme Paris et Lille ou la région Centre-Val de Loire. Mais les littoraux ont bien tenu pendant l’été. Et après cela, la fin d’année a été très bonne, avec un mois de décembre particulièrement fort.
Comment expliquez-vous ce rebond en fin d’année ?
O. C. – Je pense que nous avons souffert en début d’année de l’instabilité politique. Une fois que le pays a compris qu’il allait « vivoter » ainsi jusqu’en 2027, les acteurs économiques se sont remis au travail. Les entreprises sont reparties voir leurs clients. En parallèle, la France reste toujours une destination attractive pour les touristes.
Cette dynamique s’est-elle poursuivie en ce début d’année ? Comment envisagez-vous 2026 ?
O. C. – En fin d’année dernière, nous anticipions une année 2026 similaire à 2025, avec une croissance de 1 à 2 % à contexte stable. Janvier-février ont affiché des croissances supérieures aux attentes, à +4 % par mois. En revanche, à partir de mars, nous voyons que l’activité est plus molle, que les réservations pour avril et mai accusent du retard. La crise au Moyen-Orient pourrait commencer à peser. Les flux estivaux se formant en mars, les prochaines semaines seront déterminantes.
Quelles pourraient être les conséquences de ce conflit sur l’activité de votre groupe ?
O. C. – Il pourrait y avoir des effets potentiellement positifs pour nous. Les Européens seront sans doute plus enclins à rester en Europe. La France, avec son attrait touristique fort, peut donc bénéficier d’une partie de cette clientèle qui allait habituellement à Dubaï, en Asie ou dans d’autres destinations accessibles via les hubs du Golfe. D’un autre côté, nous perdrons une partie de la clientèle émiratie qui venait en Europe, mais la clientèle européenne pèse bien plus lourd.
Qu’en est-il de la clientèle américaine ?
O. C. – C’est la grande inconnue. Les Américains sont traditionnellement une clientèle un peu craintive. Même si l’Europe est géographiquement très éloignée du Moyen-Orient, certains pourraient préférer rester chez eux si le conflit se prolonge.
Et l’impact du prix du pétrole ?
O. C. – C’est l’autre inconnue. On disait souvent qu’Évelyne Dhéliat faisait et défaisait notre activité en annonçant le temps du week-end à venir. Cette année, le brent pourrait être ce baromètre. On voit depuis une dizaine de jours une remontée progressive du baril. Or, le niveau du baril est clairement un faiseur ou un défaiseur d’activité. Il impacte les déplacements en voiture, les voyages, et il renchérit les billets d’avion pour la clientèle internationale.
Par ailleurs, les élections municipales approchent, avant la présidentielle en 2027. Les échéances électorales pèsent-elles sur l’activité hôtelière ?
O. C. – Les années d’élection sont généralement des années d’attentisme, mais pas toutes au même degré. Cet attentisme se manifeste surtout lors des élections majeures comme la présidentielle, où l’avenir du pays est en jeu. Les municipales ont un impact bien moindre. D’autant qu’elles se tiennent tôt dans l’année, et perturbent donc peu les périodes commercialement plus actives, de mars à juin. Aussi, nous ne voyons pas de signal négatif lié à ce calendrier pour 2026. En revanche, 2027 méritera une attention plus soutenue.
Si l’année dernière a été globalement bonne, le contexte économique pèse-t-il sur l’activité des hôtels ?
O. C. – La situation reste tendue avec des secteurs en difficulté comme le bâtiment, le transport ou le retail. Dans ce contexte, l’hôtellerie économique a eu plus de mal que le milieu de gamme, qui a lui-même eu plus de mal que le haut de gamme. On voit que certaines entreprises ont serré la vis sur leurs budgets déplacements, font davantage attention à leurs budgets événementiels. Même si nous avons connu une légère croissance sur le segment MICE grâce à notre dynamique commerciale, juin et septembre, qui sont de gros mois pour les événements, ont été particulièrement complexes.
Quelle est la performance du segment corporatif en 2025 ?
O. C. – Nous sommes très bien orientés sur la clientèle corporate. Le travail de renforcement de nos équipes commerciales commence vraiment à payer. Après une croissance de près de 8 % de ce segment l’an dernier, nous sommes extrêmement ambitieux pour 2026. Si les tarifs devraient rester stables, avec des opportunités de hausse limitées à 1 ou 2 % maximum, la priorité sera d’aller chercher de la fréquentation. Notre volonté est de continuer à renforcer notre portefeuille clients, en travaillant mieux les grands comptes, mais en nous tournant aussi vers les PME. C’est un marché que nous trouvons particulièrement intéressant, car nombre d’entre elles n’ont pas encore de politique voyage ni d’outils centralisés.
Comment comptez-vous les approcher concrètement ?
O. C. – Nous travaillons sur une offre de centralisation des paiements destinée spécifiquement à ces structures. Les grandes entreprises disposent déjà de ce type d’outils. Les PME, elles, ne sont pas équipées. C’est une piste de travail concrète pour nous. Par ailleurs, notre maillage de 336 hôtels en France, avec une forte présence dans les villes secondaires et tertiaires, nous positionne naturellement pour adresser ce marché corporate composé de sociétés qui se déplacent essentiellement en France. Cette implantation est notre force. Nous faisons partie des rares chaînes qui se développent réellement en France avec B&B Hotels, alors que l’offre d’Accor y est stable et que d’autres acteurs perdent des hôtels.
Justement, quel bilan tirez-vous de l’année 2025 pour le développement de votre réseau ?
O. C. – Nous avons ouvert 18 nouveaux hôtels, soit un peu moins qu’habituellement – nous sommes plutôt à 24-25 en année normale – en raison de retards de travaux et de décalages de dossiers. Mais notre activité de développement est extrêmement dense : notre conseil d’administration a approuvé 40 candidatures en 2025. Et nous anticipons pour 2026 un rythme d’ouvertures jamais atteint, sans doute au-dessus de la trentaine d’établissements.
Sur quelles destinations portent vos projets ?
O. C. – Nous avons encore des opportunités dans certaines villes où nous n’avons pas encore une part de marché suffisante. Nous discutons actuellement de projets à Brest, Clermont-Ferrand ou La Rochelle. Un nouvel hôtel ouvrira à Paris, du côté de la porte d’Auteuil. L’intérêt d’avoir dix marques aujourd’hui, c’est de pouvoir mailler une place avec des établissements de gammes différentes — certains plus haut de gamme, certains portés plus sur la clientèle corpo ou le loisirs — qui se renforcent mutuellement. Globalement, on on arrive à développer six ou sept de nos marques en France dans l’année.
Quelle est la répartition entre vos enseignes dans ces nouvelles ouvertures ?
O. C. – Le cœur de notre offre, avec les enseignes milieu de gamme avec Best Western et Best Western Plus, constitue près de la moitié de notre réseau. Avec, à côté, environ 25% à 30 % de notre offre sur le segment économique avec la marque Sure, et cela, sept ans seulement après son lancement en France. Tandis que nos enseignes haut de gamme constituent 12 à 13 % du parc.
Dans ce cadre, où en êtes-vous du développement de WorldHotels en France ?
O. C. – World Hotels est présente à Nice, à Strasbourg, à Paris, et nous avons également un établissement au Maroc. Nous avons de très beaux projets en cours, notamment au Maroc travaillons. Le développement du haut de gamme — Best Western Collection, World Hotels — est clairement une priorité. L’objectif est de faire passer la part du haut de gamme dans notre parc à plus de 15 %. C’est un axe de croissance sur lequel nous sommes très concentrés.
L’une des forces de Best Western, notamment vis-à-vis des entreprises qui se déplacent à l’international, est d’être présent partout avec plus de 4000 dans le monde. Dans ce cadre, Best Western France est depuis peu en charge du développement du groupe au Maghreb et en Afrique de l’Ouest. Vous avez créé une filiale au Maroc : qu’est-ce que cela change ?
O. C. – Nous opérons aujourd’hui depuis Paris, mais nous installerons progressivement une équipe sur place. C’est une décision stratégique forte. Nous étions déjà présents au Maroc avec deux hôtels, mais nous avons décidé d’accélérer notre développement. Entre septembre et décembre 2025, nous avons signé huit hôtels. Quatre ouvriront cette année, deux en 2027, deux en 2028. Huit signatures en six mois de lancement, c’est plutôt encourageant. Notre objectif est d’atteindre 20 à 25 hôtels au Maroc d’ici cinq ans, un beau challenge.
Quelles destinations et quels segments visez-vous au Maroc ?
O. C. – L’idée est de mailler l’ensemble du pays comme nous l’avons fait en France, et non de se concentrer sur deux ou trois destinations. Les projets portent majoritairement sur des constructions neuves et nous y allons avec toutes nos marques : Sure, Best Western, Best Western Plus jusqu’aux enseignes haut de gamme comme Best Western Premier ou WorldHotels déjà installée à Dakhla. La logique est double : envoyer de la clientèle française, européenne et internationale au Maroc, mais aussi développer la clientèle nationale à travers un réseau local important.
Au-delà du Maroc, l’Afrique de l’Ouest est aussi dans votre feuille de route ?
O. C. – Nous sommes en phase d’analyse. Nous pilotons déjà, depuis quelques années, des territoires en Afrique de l’Ouest — Sénégal, Côte d’Ivoire, Togo, Bénin — mais Best Western n’y est pas encore présent. L’attractivité économique de ces pays est réelle, et le marché hôtelier y est peu développé avec peu d’établissements, généralement très chers en raison de leur position de quasi monopole. Il y a certainement quelque chose à construire, avec une hôtellerie qualitative à des tarifs compétitifs. Restent deux points de vigilance : tout d’abord l’instabilité politique dans certains pays et l’image de la France qui peut être écornée dans certaines de ces zones, et ensuite la sécurité. Des pays comme le Bénin ou le Togo, qui étaient relativement stables il y a encore quelques années, voient se diffuser les difficultés de leurs voisins. A partir de là, l’Afrique de l’Ouest n’est pas une priorité immédiate, mais nous commençons à regarder sérieusement.
Pour finir, parlons de deux sujets en toile de fond de l’activité hôtelière : l’IA et le développement durable. Concernant ce dernier point, où en êtes-vous de votre volonté de labellisation Clé Verte de votre réseau ?
O. C. – Notre objectif initial était d’atteindre 75 % du parc labellisé à fin 2025. Nous l’avons très largement dépassé. Nous en sommes à 83 % et nous visons les 100 % à la fin de 2026. Nous devrions être le premier parmi les groupes d’une taille importante à atteindre ce cap. C’est une vraie fierté, parce que c’est un label exigeant, de plus en plus complexe à obtenir. Il reflète le type d’hôtellerie que nous voulons faire : responsable, durable, engagée. C’est un gros travail des équipes, à la fois dans les hôtels et au siège, en accompagnement. S’il n’y a pas de premium tarifaire lié à la certification écologique, en revanche, c’est un critère de choix pour certains clients, notamment dans le segment corporate et MICE.
Concernant l’intelligence artificielle, l’IA va-t-elle transformer la distribution hôtelière B2B autant que ce à quoi on peut s’attendre pour la clientèle loisir ?
O. C. – Je le pense, et pour les mêmes raisons. L’architecture de la réservation hôtelière n’a pas évolué depuis la création des systèmes d’information : on pose toujours quatre questions aux clients. Où veut-il aller, quand, combien de chambres et quel est l’âge des occupants ? L’IA va permettre d’affiner la recherche en langage naturel. Un voyageur d’affaires pourra exprimer des besoins très précis. Par exemple, trouver l’hôtel le plus près de tel centre de congrès ou de tel lieu d’affaires, mais cela peut aussi aller plus loin, jusqu’à savoir s’il y a une prise à gauche du lit parce que le voyageur a l’habitude de dormi de ce côté-là et d’y brancher ses appareils… Des besoins simples mais réels auxquels nos systèmes actuels ne peuvent pas répondre. Demain, ils le pourront.
Comment Best Western se prépare-t-il à cette évolution ?
O. C. – Cela demande un travail phénoménal sur le contenu et nous nous y attelons, à la fois au niveau mondial et au niveau national. Pour chaque hôtel, il va falloir sourcer et décrire des informations auxquelles on n’avait jamais pensé, parce qu’on ne nous posait pas ces questions. L’objectif est de proposer la recherche en langage naturel sur nos plateformes d’ici fin 2026, début 2027.
