Interview : Bertrand Blais, Vice-Président produit, KDS

Il y a deux ans, American Express GBT s'offrait les services de KDS. Bertrand Blais, Vice-Président produit de l'éditeur technologique, explique ce qui a changé depuis l'arrivée de la TMC, et fixe le cap pour les mois à venir.

Bertrand Blais
Bertrand Blais, vice-président Produit de KDS.

Comment expliquer la relative discrétion de KDS depuis deux ans ?

Bertrand Blais – Nous avons effectivement été assez « calmes » depuis l’acquisition de KDS par American Express GBT. C’est normal : il y a toujours une petite période de flottement après un rachat, il faut un peu de temps pour créer des synergies entre deux sociétés, d’autant qu’il s’agit là de deux univers différents, avec d’un côté une société de service et de l’autre un acteur technologique. Il a fallu apprendre à travailler ensemble. Nous avons mis à profit ces deux années pour étoffer les effectifs de KDS d’un point de vue technique : nous avons recruté massivement, notamment dans les départements R&D et produits, et ce n’est pas fini. Pendant cette période, même si nous nous sommes montrés discrets, notre panel clients a aussi évolué. Depuis début 2018, nous sommes quasiment à 20% d’augmentation des transactions, avec un peu plus de 300 nouveaux comptes implémentés. Notre discrétion ne joue donc pas en notre défaveur : nous travaillons, nous consolidons nos bases, nous améliorons notre technologie.

Comment a été perçue cette acquisition par American Express GBT sur le marché ?

B. B. – Certains de nos partenaires concurrents d’American Express GBT voyaient ce rapprochement d’un mauvais œil. CWT était notre plus grand partenaire, nous avions des accords avec la plupart des réseaux en France, nous avions donc peur que ça se retourne contre nous. Mais les clients apprécient notre solution, et il n’est pas si facile pour un réseau de quitter un éditeur avec lequel il travaille depuis plusieurs années. Nous avons réussi à prouver que Neo avait sa place sur le marché. Au bout de deux ans, on ne voit donc pas vraiment de recul. Bien sûr, nous ne sommes pas plébiscités par tous les concurrents d’American Express GBT comme leur outil numéro 1. Mais on ne voit pas de chute. Le volume de transactions est au rendez-vous, nous n’avons pas constaté de perte massive, et notre taux de rétention est toujours très haut. C’est un objectif majeur pour KDS.

Les concurrents d’American Express GBT ont pu avoir des doutes quant au partage de données…

B. B. – Il y a une sorte de « chinese wall » entre les deux sociétés, qui ne partagent pas leurs informations. Nous sommes un éditeur de logiciel, et toutes les données qui transitent sur notre plateforme sont conservées uniquement par KDS. Nous sommes d’ailleurs tenus par nos certifications et par la réglementation européenne, et nous avons adapté nos contrats pour sécuriser nos clients. Il n’y a pas de velléités à moyen termes d’adopter une stratégie 100% American Express GBT. D’un point de vue produit, KDS considère les besoins de tous ses clients, et de l’industrie du voyage d’affaires en général. D’ailleurs, KDS doit être une société autonome financièrement : c’est important.

Quel est donc l’impact de cette acquisition pour les clients de KDS ?

B. B. – Tout ce que l’on fait pour American Express GBT a du bon pour l’ensemble de nos partenaires. Ils s’en sont d’ailleurs rendu compte, notamment sur le plan technologique. Du fait de l’accroissement des capacités de développement, la plateforme est plus robuste, et nous sommes allés un peu plus vite que les autres acteurs sur l’intégration de contenus, notamment dans le secteur aérien qui a beaucoup évolué ces deux dernières années. Clairement, l’apport d’American Express GBT en ressources, en budget, nous a permis de suivre le rythme de ce marché, tout en travaillant sur nos objectifs en termes de croissance.

Peut-on faire un rapprochement avec la relation qu’entretiennent Egencia et Traveldoo ?

B. B. – La différence, c’est qu’American Express GBT nous a apporté une nouvelle force de frappe, des investissements pour grandir au niveau du R&D, de la technologie, du produit. Quand on arrive sur des marchés comme les pays nordiques avec la marque GBT, c’est plus qu’une bonne image.

Justement, quelle est l’évolution de KDS d’un point de vue géographique ?

B. B. – Historiquement, KDS était présent sur trois marchés : la France, l’Angleterre et l’Allemagne. Aujourd’hui, nous avons une position très forte dans les pays nordiques, dont nous avons peu à peu intégré les spécificités. Et nous pouvons dire sans trahir de secret que l’avenir de KDS concerne le marché américain. Notre plan pour 2019 cible donc les Etats-Unis et le Canada. C’est un marché sur lequel KDS n’avait pas réussi à partir seul.

Pour quelles raisons ?

Bertrand Blais – Il s’agissait à la fois d’un manque de ressources, et d’un besoin d’adapter l’offre. Le marché américain est constitué de beaucoup de PME, ce qui demande une grosse frappe commerciale. Il y a aussi des spécificités techniques. Par exemple, les compagnies aériennes ne fonctionnent pas de la même manière en termes d’offres tarifaires. Les habitudes de réservation des voyageurs d’affaires américains diffèrent également. Plus généralement, nous avons intégré petit à petit des fonctionnalités qui nous permettent de toucher le plus de marchés possibles. Nous sommes dans une stratégie de globalisation. KDS a grandi avec l’acquisition de gros clients, qui nous ont parfois conduits sur des chemins de traverse… Nous ne cherchons plus à cibler des marchés aux contraintes très spécifiques, mais au contraire nous voulons être aussi généralistes que possible.

Comment a évolué l’outil Neo ?

B. B. – Nous arrivions avec une nouvelle façon de voir le voyage, celle d’assister la recherche. La moitié des voyages restent des voyages simples, puisque les clients réservent à 65% des déplacements au niveau national. Le voyage d’affaires, ce n’est pas que la classe affaires pour aller à Singapour. C’est aussi beaucoup de personnes qui se rendent au siège de leur entreprise pour suivre une formation, et qui voyagent à bas coûts. Beaucoup de nos utilisateurs sont des voyageurs fréquents, qui connaissent par cœur l’horaire de leur train pour aller à Nantes, leur voiture de location préférée… On a donc réadapté l’outil à ces schémas : quand l’utilisateur sait ce qu’il veut, l’outil doit lui donner simplement. A l’inverse, quand le voyageur est dans l’inconnu, on l’assiste en conservant une idée très forte du « door to door ». Pendant ces deux années, nous avons consolidé cet « door to door », nous lui avons appris à être plus robuste, à s’adapter à différents cas de figure. Nous avons intégré différents scénarios. Nous arrivons à une nouvelle version, dans laquelle les deux approches sont intégrées : l’assistant et le shopping.

Comment envisagez-vous l’avenir de Neo ?

B. B. – Nous avons un peu changé notre façon de travailler : après avoir mis l’accent sur l’ajout de fonctionnalités, nous travaillons beaucoup sur aujourd’hui sur l’expérience utilisateur. Ce n’est pas l’ajout de fonctionnalités qui assure l’adoption de l’outil : il faut qu’il soit apprécié des utilisateurs. Il s’agit donc de mettre en place une belle interface. L’expérience utilisateur, c’est aussi le ressenti et la performance. Nous nous focalisons notamment sur le temps d’attente. Le reproche qui est fait à de nombreux outils n’est pas leur complexité, mais leur lenteur. Nous avons donc axé nos efforts sur cette notion de performance, tout en rendant l’affichage beaucoup plus simple au niveau de la compréhension. Nous étudions beaucoup de profils différents, qui ne sont pas des clients de KDS, dans différentes parties du monde, pour voir par exemple si les habitudes d’un Australien sont compatibles avec les besoins d’un utilisateur européen. C’est un travail assez long, que nous n’avions pas le temps de mener auparavant. C’est le prix à payer, et les résultats sont significatifs : nous avons gagné 20 points d’adoption en termes de satisfaction utilisateur sur les deux dernières mises à jour. Le travail paye.

KDS troque donc l’effet « wow » pour privilégier la simplicité ?

B. B. – Notre stratégie consiste à être simple et pragmatique. Il y a deux ans, nous avons lancé une offre qui était en avance sur le marché. Depuis, nous consolidons notre offre, en restant à l’écoute des besoins utilisateurs. On a beaucoup entendu parlé des chatbots par exemple, mais est-ce vraiment ce qu’attendent les voyageurs d’affaires ? Quand on parle d’assistance, les gens attendent du sur-mesure, de l’humain. Pour nous l’innovation passe par la consolidation. Etre les plus rapides, c’est aussi une façon d’innover. Chez KDS, nous n’avons pas vocation à court terme d’investir dans les chatbots, nous avons vocation à donner à l’agent de voyages un rôle à valeur ajoutée. CWT, BCD Travel, American Express GBT : tous luttent depuis des années pour valoriser leur service, apporter de la personnalisation sur un voyage complexe, de l’assistance en cas de problème. C’est ça la valeur ajoutée d’un agent de voyages. Pour tout ce qui est réservation simple, modification d’un billet de train, des outils comme KDS sont là. Le trafic est voué à être automatisé. C’est déjà ce qui est en place aux Etats-Unis depuis longtemps, et l’Europe a un peu de retard. Il y a différentes raisons à cela : sur certains marchés non loin de la France, utiliser un outil coûte plus cher que d’appeler un humain, même si c’est en train d’évoluer. Aux Etats-Unis, l’agent de voyages est vraiment contacté pour de l’assistance, et non par paresse d’utiliser l’outil.

Quel regard portez-vous sur le marché du Travel & Expense, qui bouge beaucoup depuis quelques mois ?

B. B. – Certains acteurs comme Concur se positionnent avant tout sur la note de frais. KDS a toujours eu une dominante Travel, et avec le rachat par American Express GBT, nous gardons cette approche. Nous partons du postulat que la note de frais représente un coût pour la société, non seulement en termes financier, mais aussi en termes de process, d’archivage. Plus on permet de limiter la note de frais en amont d’une réservation, plus nous nous sommes en phase avec les attentes de nos clients. Cela garantit plus de contrôle au niveau de la société, des gains en termes de process, de centralisation du paiement, cela simplifie tout. C’est par exemple l’avantage de passer par KDS pour réserver un taxi G7 : le voyageur n’a pas à avancer les frais, ce qui n’est pas toujours évident pour un collaborateur en déplacement à Paris. Notre stratégie consiste à limiter la saisie de frais autant que possible, et de mettre en avant, au moment de la réservation, l’estimation des frais annexe non réservables, comme la restauration. Cela permet au manager de mesurer le TCO, car le prix global d’un voyage ne se limite pas au billet d’avion et à l’hôtel.

Songez-vous à vous allier à des spécialistes de la restauration ?

B. B. – Depuis deux ans, nous intégrons beaucoup de fournisseurs au sein de notre module Content Hub. Maintenant, il s’agit de ralentir un peu l’extension du panel, et le consolider en renforçant le trafic. La problématique du repas est un peu particulière : il y a un problème de couverture, d’habitudes des voyageurs… Nous étudions de plus près le dossier du parking, qui est aussi une note de frais récurrente.

Quels sont vos autres axes de travail ?

B. B. – Nous essayons de rendre ce qui est complexe le plus simple possible, et de fournir le maximum d’informations utiles. C’est dans cette logique que s’inscrit notre partenariat avec RouteHappy dans le domaine aérien. Un acte d’achat clair contribue à la fidélisation du voyageur. Le challenge est le même dans l’hôtellerie, où il y a beaucoup d’acteurs, à des niveaux de maturité très différents. Nous cherchons aussi à adapter le contenu aux voyageur d’affaires. Par exemple, une équipes de commerciaux veut plutôt savoir si l’hôtel dispose d’un parking pour garer leur voiture de location, plutôt que des informations concernant la piscine de l’établissement.

KDS : quelques chiffres

  • 23 % : La part des investissements de KDS en R&D
  • 16 % : La hausse du nombre d’utilisateurs actifs sur les 12 derniers mois
  • 300  : le nombre de nouveaux clients en 2018
  • 70 % : la hausse des effectifs français de KDS entre l’acquisition par American Express GBT et la fin d’année 2018