Interview : Pierre Sangrones, Senior Manager RH, AXA

Pierre Sangrones, Head of HR Strategic Office & HR Transformation chez AXA à Bruxelles, explique comment une entreprise pourtant déjà habituée au télétravail a dû s'adapter, se repenser pour entretenir la motivation et la cohésion des équipes malgré la distance.
Pierre Sangrones
Pierre Sangrones, Senior Manager RH, AXA

Comment le recours massif au télétravail s’est-il déroulé au sein de votre entreprise ?

Pierre Sangrones – Je travaille au sein des ressources humaines de AXA depuis trois ans, à Bruxelles. Le comité de direction du département RH est constitué d’une petite équipe transversale, qui gère également certains projets de transformation. AXA est un précurseur en Belgique en ce qui concerne le télétravail, depuis déjà plusieurs années. C’est l’un des premiers acteurs à avoir instauré deux jours de télétravail par semaine pour la majorité des employés, et ce depuis 2017 à la suite d’une transformation concernant les nouvelles manières de travailler lancée en 2015. Forcément, certaines fonctions ne peuvent s’effectuer que sur site, et il y a des régimes particuliers, mais quand le Covid est arrivé, il était assez simple pour nous de nous transformer en entreprise « full home office », car l’infrastructure était déjà en place.

Même si le télétravail était déjà dans la culture de l’entreprise, sa généralisation brutale a dû poser de nouveaux défis…

Pierre Sangrones – C’était effectivement une situation particulière, la vie s’est arrêtée à différents niveaux, donc il ne s’agissait pas d’un télétravail « habituel ». Les collaborateurs ont dû réaménager leur vie, pour certains s’occuper des enfants pendant la journée et travailler le soir. Pour beaucoup, cela a été assez compliqué, notamment le fait d’être privé de contacts, d’interactions. Le plus gros défi était peut-être la perte de tout ce qui est informel.

Nous avons senti que les collaborateurs avaient besoin de voir leurs collègues, que les interactions « surprise », à la machine à café par exemple, leur manquaient

Comment cela a-t-il évolué au fil des mois ?

Pierre Sangrones – Nous avons pu fonctionner, car nous avions l’infrastructure de base, et au début les équipes étaient enthousiastes à l’idée d’être totalement à distance. Mais avec le temps, cela leur manquait de ne pas pouvoir revenir sur site. Sur le long terme, nous avons senti que les collaborateurs avaient besoin de voir leurs collègues, que les interactions « surprise », à la machine à café par exemple, leur manquaient. Nous avons fait plusieurs enquêtes en interne, notamment trois « mood checks » entre avril et septembre pour mieux cerner comment nos salariés se sentaient. Pendant le premier confinement, l’état d’esprit était assez positif. Nous voulions aussi savoir s’ils se sentaient connectés à leur équipe, et entre avril et septembre, il y a eu une chute de 10 % sur ce point, passant de 84 % à 74 %. Cela reste un bon résultat, mais cette évolution montre que les salariés commençaient à perdre le contact. Nous avons donc lancé différentes actions pour remettre de l’informel dans les relations entre les collaborateurs.

Par exemple, de quelles façons  ?

Pierre Sangrones – Nous avons notamment profité de l’envoi d’un pack sanitaire – avec masques, gel etc. – pour y intégrer une “action spéciale », avec pour chacun le nom d’un collaborateur que le destinataire devait appeler, avec lequel partager un “café virtuel”, faire une pause… Nous avons aussi beaucoup insisté sur le management, en demandant aux responsables de prendre du temps pour s’assurer que les équipes se sentaient bien. Nous avons essayé de réduire un peu la charge de travail sur les points moins essentiels. Nous pouvons aussi compter sur notre service bien-être, qui a été très actif, à disposition pour traiter de beaucoup de questions de salariés et leur fournir un soutien psychologique.

Avez-vous également constaté un impact sur l’installation du bureau à la maison, un problème lié à la confusion entre espaces personnel et professionnel ?

Pierre Sangrones – La rupture entre la vie privée et la vie professionnelle ne se fait plus. Les rites qui permettaient de déconnecter en rentrant chez soi après une journée au bureau ont disparu. Le bureau est constamment à domicile, et il y a en plus les restrictions de déplacements liées à la crise. On peut voir dans certaines entreprises que les salariés travaillent de plus en plus en décalé, et ne ferment plus leur ordinateur. Des mécanismes de déconnexion doivent être mis en place.

Comment cela se passe-t-il d’un point de vue managérial ?

Pierre Sangrones – C‘est une autre dimension de la transformation d’Axa : nous quittons l’approche du manager expert, « command & control », pour nous orienter vers un management plus moderne, avec un leader qui assure l’autonomie des salariés, leur reconnaissance, leur résilience. il s’agit de donner un cadre de confiance au collaborateur. Cela ne se fait pas du jour au lendemain, mais c’est la culture dans laquelle on s’inscrit depuis quelque temps déjà.

Avez-vous le sentiment que l’entreprise a besoin d’être incarnée, avec un bureau physique ?

Pierre Sangrones – Le bureau implique certains rituels dans la vie de tous les jours, comme échanger le lundi sur le week-end passé, partager un déjeuner ou une pause café… C’est aussi un lieu de rencontres assez riche. Par exemple, Axa accorde une grande attention à la diversité, à tous les niveaux : religieux, ethnique, générationnel, etc. Le bureau devient alors un endroit où l’on peut rencontrer des profils différents, ce qui peut manquer quand on est enfermé chez soi.

Comment peut évoluer le rapport au bureau ?

Pierre Sangrones – Il faut quitter les modèles classiques du type « 9h-17h » pour aller vers un modèle offrant plus de flexibilité. Il faut également repenser le sens du « pourquoi aller au bureau ». Il s’agit de répondre à une activité spécifique, à un besoin, et non pas juste de faire du présentéisme. Il faut donc trouver le bon équilibre entre travail à distance et travail sur site.

Savoir être humain avec une touche digitale, et vice versa

Selon vous, le télétravail pousse-t-il les salariés à quitter les grandes métropoles ?

Pierre Sangrones – Oui, nous avons aussi constaté ce phénomène en Belgique, une tendance à quitter les villes après le premier confinement pour aller vivre dans des cadres plus verts, avec plus d’espace. Les salariés se disent que ces derniers mois ont montré que le télétravail est viable, et que l’on ne va pas revenir aux anciens modes de fonctionnement. Dès lors, ils estiment qu’ils ne doivent plus forcément habiter dans la même ville que leur bureau. C’est peut être aussi une opportunité de repeupler des zones qui étaient un peu délaissées, à partir du moment où toute la technologie est en place.

Que restera-t-il de cette expérience une fois la crise passée ? Le bureau peut-il disparaître ?

Pierre Sangrones – Je pense que l’on va se diriger vers un modèle hybride. Le manager doit s’attendre à avoir une partie de son équipe sur site, une autre à la maison, et des équipes qui se retrouvent pour une activité plus ou moins formelle, un brainstorming, un atelier de co-création… Les salariés se rendront sur site avec une raison précise, du sens, et non pas juste pour faire acte de présence. Aussi, les compétences humaines et interpersonnelles vont prendre beaucoup plus de place dans l’entreprise à l’avenir. Il sera plus important que jamais de savoir être humain avec une touche digitale, et vice versa.