Grape Hospitality détient ou gère une centaine d’hôtels en franchise auprès de Accor, IHG ou Louvre Hotels. Revenons sur la genèse de votre groupe.
Frédéric Josenhans – L’aventure a commencé en 2016 avec l’acquisition de 85 fonds de commerce auprès du groupe Accor. Avec nos actionnaires, c’est-à-dire Eurazeo à hauteur de 70% et AccorInvest pour à peu près tout le reste du capital, nous avons estimés préférable de concentrer la création de valeur à tous les niveaux, en étant propriétaire à la fois des murs, des fonds de commerce, en plus de l’exploitation des hôtels. Un modèle totalement atypique. Notre volonté était simple : investir dans la rénovation de ces hôtels, les franchiser auprès de l’une ou l’autre marque de ce groupe et, enfin, créer de la valeur à travers une gestion plus pointue des coûts et une optimisation du chiffre d’affaires un peu différente, en particulier sur la restauration. Certains établissements avaient par exemple de très bons emplacements pour des restaurants d’enseignes et nous sommes devenus franchisés de marques comme Hippopotamus, Pizza del Arte ou Bistrot Régent. En parallèle, nous avons aussi créé des Grape Bar pour les hôtels qui n’avaient pas de restaurant et, pour ceux qui en ont, des brasseries maison. C’est ce qu’aiment les voyageurs d’affaires : des restaurants appréciés de la clientèle locale sans avoir à ressortir de l’hôtel.
Comment vous positionnez-vous vis-à-vis de ces groupes hôteliers ?
Frédéric Josenhans – Notre modèle est lié à la stratégie « asset light » de tous ces grands groupes, qui se sont dégagés de la gestion de leurs établissements dans les segments allant de l’économique au premium. A partir de là, ces groupes se concentrent sur deux expertises fondamentales : la distribution et le marketing. Quand vous choisissez une de leurs marques, vous vous attendez avant tout à ce qu’elle vous apporte des clients, que ce soit à travers des ventes directes et le programme de fidélisation ou grâce aux accords de ces groupe avec les distributeurs indirects comme Booking et Expédia. D’autre part, leur vision mondiale leur permet d’avoir une visibilité des attentes des clients et d’adapter leurs marques à ces évolutions. Pour des acteurs comme nous, il est difficile d’envisager l’évolution des habitudes de la clientèle chinoise. Les grandes marques, on les attend là. Et nous, on nous attend sur l’expérience client, l’accueil au quotidien, la motivation de nos collaborateurs. Le vrai changement, il est là par rapport au temps où Accor gérait quasiment tous ces hôtels.
Dans ce cadre, comment se partagent les relations avec la clientèle corporate ?
Frédéric Josenhans – Aujourd’hui, les franchiseurs gèrent les grands comptes et les grandes agences événementielles, mais ça s’arrête là. Dès lors, nous traitons les marchés corporate et MICE essentiellement localement, comme un hôtel indépendant, à travers notre force commerciale. On s’aperçoit que c’est là qu’est la plus grosse production aujourd’hui. Il est évidemment important que nos hôtels soient référencés auprès des grands intermédiaires du voyage d’affaires pour toucher les très grands groupes. Mais on a bien vu depuis le COVID qu’il y avait une diminution importante du voyage d’affaires dans les très grandes entreprises. Elles ont été les premières à avoir coupé les déplacements, à avoir revu leurs politiques voyages pour différentes raisons, budgétaires bien sûr, mais aussi concernant la RSE ou le télétravail. Pour les remplacer, nous avons mis un accent particulier sur l’animation des grandes PME, de gros contributeurs pour nos hôtels.
En ce qui concerne le MICE, comment voyez-vous l’évolution du marché ?
Frédéric Josenhans – On voit bien que, depuis la reprise, le MICE au vert a beaucoup progressé, à l’inverse des grandes réunions dans les très gros hôtels. Ce marché s’essouffle un peu. Réunir 600 ou 1000 personnes dont une bonne part venant en avion, je ne suis pas sûr que ce soit la façon de faire de demain. En revanche, les petits séminaires, oui. Les entreprises peuvent y mettre un peu plus d’argent par participant pour avoir en retour une expérience très différente d’un hôtel classique juste à côté d’une gare par exemple.
Vous avez créé votre propre marque, Demeures de Campagne, axée sur le MICE mais aussi le loisir.
Frédéric Josenhans – Dans notre portefeuille initial, nous avions trois hôtels un peu atypiques en région parisienne, à Fontainebleau, au Coudray et à Maffliers. Ces établissements sous enseignes Novotel ou Mercure – et qui le sont encore d’ailleurs – étaient dédiés au MICE, mais n’avaient pas vraiment d’offre week-end. Et cela, malgré des emplacements et des lieux exceptionnels comme l’ancienne maison de campagne de la famille Panhart au Coudray, au sein d’un parc d’une quinzaine d’hectares. Or, il était possible d‘étendre l’activité de ces hôtels sur le loisir, sachant que les entreprises viendraient toujours en semaine. Un point d’autant plus important aujourd’hui, alors que l’activité séminaires se restreint entre le mardi et le jeudi. Nos Demeures de Campagne proposent des lieux où les Parisiens se sentent bien pendant le week-end et les vacances, avec des activités à partager en famille, des cours de cuisine, un accrobranche. Au château de Maffliers, nous avons aussi pu racheter les communs pour en faire huit gîtes pour un total de 40 chambres, avec en plus un service hôtelier.
Cette offre atypique se destine-t-elle aussi aux groupes affaires ?
Frédéric Josenhans – En effet, elles servent aussi au MICE. Nous avons notamment un très grand gîte de 10-12 chambres qui peut, par exemple, être privatisé. Les groupes peuvent y tenir leur réunion, faire appel à un chef cuisinier le soir s’ils ne veulent pas aller au restaurant etc. Vous avez l’impression d’avoir loué une maison de campagne pour votre séminaire, avec du service, des activités, une piscine, des paniers repas si vous allez vous balader.
Maintenant que vous avez un portefeuille important et diversifié, comment comptez-vous vous développer ?
Frédéric Josenhans – Au total, nous avons pas loin de 120 hôtels, mais le nombre d’hôtels n’est pas clé pour nous. Nous avons deux axes prioritaires. Pour les hôtels classiques, on va continuer à se développer par opportunité, en faisant l’acquisition de petits portefeuilles, d’hôtels à rénover. Cet axe-là, c’est notre cœur de métier. Et puis on a un axe plus entrepreneurial avec l’accélération du développement de de Demeures de Campagne et de The People, une nouvelle génération d’hôtels économiques.
Quelles ont été vos acquisitions les plus récentes ?
Frédéric Josenhans – Parmi celles-ci, nous avons acheté un immeuble de bureaux à Rome, transformé en Mama Shelter avant l’acquisition définitive de la marque par Accor. Avec Serge et Jérémy Trigano, nous avons travaillé ce produit intéressant, plus loisirs. C’est le premier Mama à avoir une piscine par exemple. Les chambres font également près de 28 m² pour accueillir des familles. On a un vrai dialogue avec les marques. Le fait d’être exploitant nous permet de parler avec les franchiseurs de façon plus ouverte, pas seulement avec des œillères financières.
Vous avez aussi fait des infidélités à Accor avec plusieurs hôtels en franchise avec IHG.
Frédéric Josenhans – En effet, notamment à Bordeaux où nous avons racheté un hôtel Mercure dans le quartier des Chartrons que nous avons passé en Hotel Indigo. A Florence, nous avons fait l’acquisition d’un hôtel indépendant, le Landra, qui dispose d’une des plus grosses capacités MICE en centre-ville et qui, là aussi, a rouvert sous cette marque en début d’année. La ville attirant une clientèle anglo-saxonne, nous avons choisi cette enseigne du groupe IHG plutôt qu’Accor ou Mariott qui étaient déjà très présents alors qu’IHG n’avait qu’un Holiday Inn à l’aéroport de Florence. De la même manière, en Espagne, nous avons acquis plusieurs hôtels Ayre, du groupe Palladium. Notamment un hôtel de près de 200 chambres à côté de la Feria de Barcelone, orienté business et loisir, que nous avons là aussi transformé aussi en Hotel Indigo, tandis que deux hôtels à Madrid sont devenus des Crowne Plaza et Voco.
Vous parliez de votre volonté de développer votre marque The People. Comment avez-vous conçu ce concept entre auberge de jeunesse et hôtellerie économique ?
Frédéric Josenhans – Nous avons la conviction qu’il est de plus en plus difficile de réussir à proposer un hôtel économique abordable au cœur des grandes villes, en raison du prix au mètre carré. Un Ibis à Paris peut aller de 120-150€ en période creuse jusqu’à 300-350 € en période haute. Un prix élevé pour une famille de quatre qui doit prendre deux chambres. D’où notre idée de regarder ce qui se passait du côté des auberges de jeunesse, suivi par le rachat de The People Hostel et des Piaules. C’est sur cette base que nous avons créé ce concept d’hôtellerie hybride qu’est aujourd’hui la marque The People.
Plus précisément, que propose les établissements The People aux voyageurs ?
Frédéric Josenhans – Ce sont tout d’abord des lieux de vie où les gens du quartier se plairaient à venir avec un bar, un restaurant, parfois des espaces de coworking et de réunion. A cela s’ajoute un nombre de lits optimisé en fonction du prix du mètre carré avec plus ou moins de chambres double, de chambres famille, de dortoirs de 6 ou 8, tous avec sanitaire et qui peuvent être privatisés ou louer au lit, certains étant réservés aux femmes. Tout peut évoluer en fonction du marché. Plus vous êtes dans le centre de Paris, plus vous allez mettre de dortoirs et de chambres famille. Au Havre, comme nous sommes près du port, nous avons des chambres de 4 avec kitchenettes, pour des ouvriers qui viennent faire de la maintenance par exemple.
Ils se destinent donc autant aux familles et amis qu’aux voyageurs d’affaires ?
Frédéric Josenhans – Parmi nos clients, nous avons de plus en plus de freelances ou de gens qui sont partis s’installer en province et qui doivent venir travailler une journée ou deux à Paris et payent eux-mêmes leur hébergement. Comme ce ne sont pas des auberges de jeunesse pour backpackers qui font la fête toute la nuit, c’est parfait. C’est un nouveau type de client business qu’on a développé et qui marche très bien. Autant Demeures de campagne restera un segment de niche, mais The People représente pour moi l’hôtellerie économique de demain.
