Le groupe Minor Hotels dispose déjà d’une forte présence au Benelux, mais est encore peu présent en France ou en Suisse. Quels sont les défis liés à ce double visage ?
Alexis Boudrand – J’ai un périmètre à deux vitesses. Comme vous le soulignez, Minor Hotels a hérité d’un grand nombre hôtels au Benelux de son rachat du groupe NH en 2018. A contrario, nous n’avons aujourd’hui que neuf hôtels en France. Soit autant qu’à Bruxelles et moins qu’à Amsterdam, où nous en comptons douze, sans parler de Madrid où nous offrons une vingtaine d’établissements. La notoriété de marque est donc bien moindre en France et en Suisse. Mais, aujourd’hui, nous avons les marques pour y réussir. C’est précisément pour cela que j’ai été recruté, avec l’ambition de nous attaquer à ces marchés de façon plus prononcée.
Venu d’Asie, le groupe Minor est devenu un acteur important de l’hôtellerie en Europe. Comment son offre a-t-elle évolué depuis le rachat de NH Hotels ?
A.B. – Le groupe est aujourd’hui dans une transformation profonde. En 2016, Minor avait déjà fait un premier pas vers une plateforme européenne en rachetant le groupe portugais Tivoli, puis a largement renforcé son offre avec le rachat de NH en 2018, soit quelque trois cents hôtels. Il y a eu ensuite un travail d’arbitrage : certains hôtels sont sortis du portefeuille et d’autres ont été intégrés. D’autres encore ont été rebrandés, passant des marques NH ou NH Collection aux enseignes Avani ou Anantara par exemple. Et cela, de façon à obtenir un ensemble cohérent, inscrit dans une vraie stratégie de marques.
Cette stratégie de marques passe-t-elle aussi par une évolution de votre modèle économique ?
A.B. – De l’héritage de NH, nous avons un grand nombre d’hôtels en propriété ou en location, et donc un modèle « asset heavy ». Notre nouvelle orientation est dite « asset right ». A savoir conserver 25 % de notre parc en propriété et, en parallèle, nous déployer en « asset light », à travers des contrats de gestion ou de franchise. On jongle sur les deux tableaux et cela implique un changement de culture profond. Nous passons d’une casquette de propriétaire-exploitant à une casquette de « management company ». C’est aussi un de mes missions, ayant eu l’expérience de ce passage au sein du groupe Pierre & Vacances.
Vous l’avez souligné, Minor Hotels dispose de neuf hôtels en France aujourd’hui. Presqu’une goutte d’eau comparé à vos 640 établissements dans le monde. S’y développer est-il une priorité ?
A.B. – La France fait figure de parent pauvre quand on voit que notre offre à Bruxelles et à Amsterdam ou encore en Allemagne où NH avait une empreinte forte. Nous avons aussi des hôtels dans la plupart des métropoles européennes. Mais nous ne sommes implantés à Paris, avec trois hôtels, que depuis 2024. Auxquels s’ajoutent deux hôtels à la fois à Nice – un Anantara et un NH – et à Marseille – un Nhow et un NH Collection -, en plus d’hôtels NH près des aéroports de Lyon et de Toulouse. C’est clairement insuffisant à l’échelle du groupe. Accélérer notre développement là où nous sommes peu présents en Europe fait partie de nos priorités, que ce soit en France, mais aussi au Royaume-Uni et en Suisse. En parallèle d’hôtels loisirs sur le pourtour méditerranéen dans des marchés moins matures à l’image des deals récemment signés en Slovénie, en Croatie ou en Albanie.
Que proposez-vous face aux grands groupes déjà bien installés en France ?
A.B. – Le territoire français est certes très bien maillé par deux grands groupes, mais nous pouvons proposer autre chose, apporter un peu de diversité. Notre atout majeur, c’est clairement la flexibilité et l’agilité. Si l’on compare à d’autres groupes qui sont 100 % asset light et très à cheval sur leurs standards, nous avons cette une capacité à faire du « sur-mesure », à être créatifs pour nous adapter aux besoins des propriétaires. Par exemple, nous pouvons leur laisser la porte ouverte si les résultats ne sont pas au rendez-vous, plutôt que de se retrouver pieds et poings liés. Tout en ayant, bien sûr, suffisamment confiance dans les capacités du groupe à délivrer les résultats attendus.
Avec nos douze marques et nos 640 hôtels dans le monde, nous ne sommes pas un petit groupe, mais nous ne sommes pas tentaculaires. Ce qui peut donner envie à un propriétaire de se raccrocher à notre portefeuille et à notre programme de fidélité qui compte trente-quatre millions de membres et touche des marchés dans le monde entier, que ce soit les clientèles asiatique et américaine, mais aussi espagnole, britannique ou allemande.
IStay sur le milieu de gamme, Colbert Collection pour le haut de gamme, du luxe avec Wolseley et Minor Reserve Collection : votre groupe a lancé plusieurs nouvelles marques l’année dernière. Comment toutes vos enseignes pourraient-elles s’intégrer dans le paysage hôtelier français ?
A.B. – Avec le lancement de ces quatre nouvelles marques, nous disposons aujourd’hui d’un portefeuille couvrant l’ensemble des segments, du milieu de gamme au luxe, de l’urbain au resort business et loisirs. Paris, évidemment, est une priorité et nous pourrions y déployer quasiment l’ensemble de nos marques. Il y a clairement des choses à faire avec notre marque lifestyle Avani et j’y vois bien un hôtel de luxe Wolseley, très urbain, chargé d’héritage britannique. Pour les grandes métropoles régionales, la logique est la même, nous pourrions y avoir plusieurs de nos enseignes. Sur les marchés secondaires, notre angle d’attaque prioritaire sera la marque IStay, pour des hôtels en franchise, ou des hôtels NH si le produit le permet. Mais notre nouvelle enseigne Colbert Collection se prête bien à ces marchés. Elle est attractive pour de beaux hôtels qui voudraient garder leur identité, mais manquent peut-être de capacités d’investissement et auxquels nous pouvons apporter notre soutien.
Plus précisément, quelles villes ciblez-vous en premier lieu ?
A.B. – Par exemple des métropoles comme Bordeaux ou Toulouse où notre empreinte ibérique constitue un atout naturel. La France reste la première destination mondiale, avec un tourisme international qui se développe dans des villes secondaires comme Tours, Cognac, Avignon ou Reims et nous aurions tort de les négliger. Et puis il y a aussi tous ces kilomètres de côtes, et la montagne. Ce sont des marchés sur lesquels nous voulons aller. Nous avons déjà un hôtel Anantara à Nice et il y a clairement de la place pour un autre hôtel de luxe sur la Côte d’Azur, à l’image de ce que nous faisons en Croatie et en Slovénie où nous avons repris deux anciens Kempinski et qui vont devenir des Anantara et Minor Reserve Collection. Ce modèle peut se décliner sur la riviera, mais aussi à la montagne où ces enseignes ont tout leur sens. Sur la côte Atlantique – Biarritz, Bordeaux, La Rochelle –, j’y verrais bien des hôtels Avani. Quant à Nhow, avec la vacance dans les tours de La Défense, cette marque haut de gamme et design, axée sur le MICE et la restauration, pourrait apporter quelque chose de vraiment différent.
Parlons de la Suisse, un autre marché à conquérir. Comment l’abordez-vous ?
A.B. – Minor n’y dispose que de deux hôtels NH aujourd’hui, à l’aéroport de Genève et à Berne. L’idée est de développer la marque NH dans des localisations urbaines, tout en introduisant d’autres enseignes. La Suisse s’appuie sur une clientèle loisir très haut de gamme, un fort marché corporate et des destinations premium comme Zurich, Lausanne, Genève ou Bâle. Il nous faut clairement un Anantara en Suisse, que ce soit à Genève, Zurich ou dans une grande station de montagne. Un hôtel Tivoli aurait aussi parfaitement son sens, au sein d’immeubles chargés d’histoire. Un Colbert Collection, avec tout ce qui est lié à la gastronomie, se prêterait bien aussi à ce marché.
A l’inverse, le groupe Minor est déjà très bien implanté au Benelux. Quelle y est votre stratégie sur ce marché ?
A.B. – En effet, même si nous pourrions encore y ouvrir quelques hôtels supplémentaires, ce n’est pas un marché d’expansion, mais de rationalisation. Nous pouvons jouer entre nos différentes marques, en regroupant les plus beaux actifs sous l’enseigne NH Collection et les quatre étoiles standard sous l’enseigne NH ou les produits moins qualitatifs sous la marque IStay. Amsterdam est une vitrine extraordinaire où, à la suite de rebrandings, quasiment l’ensemble de nos marques sont représentées. C’est un argument puissant pour montrer aux propriétaires ce que nous pouvons proposer.
