S’il est un domaine où l’effet « globalisation » joue à plein, c’est bien le transport aérien avec sa démultiplication de réseaux et de hubs, les fameuses plaques tournantes de vols en correspondance. Il ne se passe guère plus d’une journée sans qu’une, voire plusieurs compagnies n’inaugurent de nouvelles liaisons. Sabre, fournisseur de services technologiques au secteur aérien et aux agences de voyages, estimait ainsi que, pour la seule année 2016, plus de 2 000 lignes avaient été ouvertes par près de 300 compagnies aériennes…
Cette croissance du trafic semble inexorable. Alors qu’on comptait 310 millions de passagers en 1970, puis 642 millions en 1980, le milliard de voyageurs a été dépassé en 1990 et les deux milliards en 2006… Nouveau record en 2017 : les compagnies membres de l’IATA, l’association internationale du transport aérien, ont acheminé pour la première fois dans l’histoire de l’aviation plus de quatre milliards de passagers, avec une capacité en hausse de 6,3 %. à ce rythme, IATA prévoit 7,8 milliards de voyageurs à l’horizon 2035.
Le modèle aérien, tel que nous le connaissons aujourd’hui, a créé de nouveaux besoins sous l’effet de la dérégulation.
Pendant des décennies et des décennies, les compagnies nationales ont été perçues par leurs pays d’origine comme des objets de prestige, l’exploitation d’une ligne aérienne n’ayant alors pas grand-chose à voir avec sa rentabilité. Elles leur servaient en quelque sorte d' »ambassadeur ailé ». Dans une fiche sur les horaires d’hiver datant de 1970, Air France annonçait par exemple une liaison hebdomadaire – et ô combien exotique – Paris Orly-Tel Aviv-Siem Reap, au Cambodge ! Elle se lançait également sur la desserte Paris Orly-New York-Guadalajara, au Mexique. Au fil de la lecture de cette fiche, on s’aperçoit qu’Air France se posait également à Berne, à Barranquilla, en Colombie, ou encore à Karachi, au Pakistan… Des destinations qui ne sont plus que de lointains souvenirs aujourd’hui pour les dirigeants de la compagnie !
Du prestige au profit
Le tournant est arrivé dans les années 1980-90 avec la dérégulation et l’émergence des grands hubs internationaux. La profitabilité est ainsi devenue le vecteur de toute stratégie d’expansion. Même si, çà et là, restaient encore quelques résidus d’une époque plus « romanesque » de l’aviation. Au milieu des années 1990, un voyage officiel du premier ministre de Malaisie en Amérique latine se traduisait presque immédiatement par l’ouverture de lignes de Malaysia Airlines depuis Kuala Lumpur vers Buenos Aires et Mexico. Des liaisons bien évidemment fermées deux ou trois ans plus tard ! En 2010, Air France – là encore, à la suite d’une amicale suggestion politique – relançait sa ligne entre Paris et Phnom Penh au Cambodge, après une absence de 35 ans vers cette destination. La liaison, exploitée avec une escale à Bangkok, puis à Ho Chi Minh Ville, n’aura pourtant survécu que 18 mois…
Alors, comment décide-t-on aujourd’hui du lancement de nouvelles lignes ? La compagnie aérienne suit généralement un schéma englobant plusieurs critères. La demande passagers est essentielle ; les évaluations socio-économiques de la future destination et la connectivité du hub aussi. Entrent également en ligne de compte le type d’appareil, l’impact touristique et, enfin, la concurrence existante, directe et indirecte.
à l’heure de la décision finale intervient alors le critère le plus important pour le transporteur : la perspective des profits possibles sur la ligne sélectionnée. Généralement, chaque transporteur a un service de planification chargé d’analyser le potentiel de nouvelles lignes et de faire une présélection. « On a une liste de destinations ; puis, s’intègrent peu à peu des critères socio-économiques et financiers qui feront que notre direction donnera la priorité à une destination plutôt qu’une autre« , raconte Javier Roig, directeur France et Europe du sud de Finnair.
Opération séduction
Interviennent aussi des salons spécialisés où les compagnies aériennes rencontrent les représentants des aéroports et des régions à l’instar des offices de tourisme ou les chambres de commerce. Un rituel qui a lieu partout dans le monde et qui attire aujourd’hui probablement plus de participants que la grand-messe annuelle qu’est l’assemblée générale de IATA. Dans ces salons, ce sont d’abord les aéroports et les régions qui cherchent à se mettre en valeur. À chacun d’être convaincant pour attirer de nouvelles compagnies ou pour solliciter une densification du réseau de la part des transporteurs déjà présents, que ce soit par des fréquences supplémentaires ou par l’ouverture de lignes inédites. Les participants en compétition ? Des centaines de compagnies aériennes face à des milliers d’aéroports. Le résultat : plusieurs milliers de nouvelles liaisons aériennes.
S’il y a des gagnants plus évidents que d’autres après toutes ces discussions, ce sont en premier lieu les aéroports qui bénéficient d’une zone de chalandise importante. Paris, avec ses 100 millions de passagers annuels et une aire urbaine représentant plus de 12 millions d’habitants a, de façon évidente, plus de probabilités d’attirer de nouveaux services aériens que ne l’aurait Tirana, la capitale de l’Albanie, avec ses 800 000 habitants.
Si la localisation géographique est un critère essentiel de sélection, elle est de plus en plus transcendée par la fonction de hub, celle-ci faisant éclater les frontières nationales ou urbaines. L’ouverture d’une ligne aérienne vient en fait nourrir non seulement un trafic de point-à-point – comme, par exemple, sur Paris-Washington ou sur Paris-Rome –, mais aussi un trafic en correspondances. Plus le réseau est étendu, plus attractif sera le hub de la compagnie. Dès lors, le travail des transporteurs vise à offrir le plus de correspondances possibles afin de maximiser le remplissage des avions. Les exemples les plus significatifs de cette stratégie sont les hubs du Golfe. Dubaï, Abu Dhabi, Doha : autant d’émirats très riches, mais qui ne pèsent guère par leur poids démographique. Pourtant, soutenues par des gouvernements ambitieux, les compagnies locales – Emirates, Etihad et Qatar Airways – ont hissé leur base respective à un rang global.
Le discours de tous ces transporteurs est des plus simples. Abu Dhabi, Dubaï ou Doha ne servent pas seulement les 30 à 40 millions d’habitants du Golfe, car leurs hubs entendent mettre en correspondance les deux tiers de la planète, situés dans un rayon de huit heures de vol. Ainsi Dubaï s’est-il hissé en moins de vingt ans au premier rang des aéroports mondiaux avec 88,2 millions de passagers l’an dernier, dont 70 % en transfert.
Relier la planète entière
Cet été, Emirates proposera des vols directs vers pas moins de 144 destinations. Le développement est tout aussi spectaculaire chez Qatar Airways qui relie Doha à 155 aéroports dans le monde. « Avec une douzaine de nouvelles lignes d’ici la fin 2018, nous démontrons que Doha est un véritable hub global« , insistait en mars dernier à Berlin, le PDG de la compagnie, Akbar Al Baker. Dans cette optique de globalité, ces compagnies ont créé des lignes auxquelles aucune autre n’aurait probablement donné corps. Tandis qu’Emirates relie par exemple Dubai à Zagreb et Newcastle, Qatar se positionne cette année sur Thessalonique et Malaga.
De son côté, Airbus prévoit que le trafic entre l’Europe occidentale et le Moyen-Orient devrait être multiplié par 2,5 d’ici 2036. Et ce ne sera pas uniquement en raison de l’attrait culturel de la région ! « Le Moyen-Orient relie déjà par vol direct plus de destinations d’importance que n’importe quel autre système de hub dans le monde. L’objectif de devenir le hub dominant de la planète en 2025 est à portée de main« , estime Antoine Medawar, vice-président Amadeus pour le Moyen-Orient et l’Afrique du Nord.
L’effet réseau joue donc à plein. Certaines compagnies se concentrent d’ailleurs sur des segments de marché en particulier afin de devenir par là même des transporteurs incontournables sur certaines destinations. C’est le cas d’Air France et de Brussels Airlines sur l’Afrique ou d’Austrian Airlines sur l’Europe centrale et orientale. Mais les deux exemples les plus remarquables de cette stratégie sont certainement Finnair et TAP Air Portugal. Tout semblerait opposer ces transporteurs et pourtant, elles ont un élément commun : leur marginalisation géographique en Europe. Finnair a du coup fondé sa force sur le développement de son réseau Asie via Helsinki.
La capitale finlandaise est en effet plus proche du continent asiatique que n’importe quelle autre ville européenne. Ce qui permet à Finnair de se positionner aujourd’hui comme tête de pont entre l’Europe et l’Asie avec le lancement de lignes sur des destinations peu desservies depuis l’Europe. Finnair est par exemple la seule à se poser à Chongqing, Nanjing et Xian en Chine, à Krabi en Thaïlande ou encore à Goa en Inde. En 2017, les lignes aériennes sur l’Asie représentaient 2,27 millions de passagers, soit 12 % du volume de voyageurs à Helsinki, mais aussi la moitié du trafic international de Finnair. « Notre objectif est de doubler notre trafic sur l’Asie, car ce continent nous permet d’opérer notre flotte sur 24 heures. C’est idéal en termes de rendement« , explique dans une récente interview Rikke Christensen, vice-président planification chez Finnair.
Plus au sud de l’Europe, TAP Air Portugal s’est, elle, spécialisée sur le trafic Europe-Amérique du Sud, plus particulièrement vers le Brésil. Sur les 14,5 millions de passagers transportés par la compagnie en 2017, le marché Portugal-Brésil a généré 1,6 million de voyageurs, la compagnie desservant 11 destinations, notamment les deux aéroports de Sao Paulo. Ce qui représente 30 % des capacités en sièges sur l’axe Brésil-Europe avec 73 vols hebdomadaires en 2017. « Nous continuons de monter en puissance sur le Brésil cet été avec des fréquences désormais quotidiennes sur Belo Horizonte et sur Brasilia, un troisième vol par jour sur Sao Paulo, mais aussi dix vols par semaine sur Recife« , souligne Miguel Frasquilho, président du conseil d’administration de TAP Portugal.
L’arrivée, cette année et en 2019, des nouveaux Airbus A330-neo et A321-neo LR, à long rayon d’action, va permettre d’encore densifier les lignes sur l’Amérique du Sud. L’A321-neo LR devrait ainsi autoriser des vols supplémentaires sur les destinations brésiliennes déjà desservies. « Quant à l’Airbus A330-neo, son plus long rayon d’action va nous permettre d’envisager de nouvelles lignes sur l’Amérique latine comme Buenos Aires, et probablement Bogota et Mexico« , précise encore Miguel Frasquilho.
Car l’un des éléments majeurs de la planification d’une ligne aérienne tient aussi à l’appareil utilisé. La récente arrivée sur le marché des Airbus A350 et Boeing B787 Dreamliner, plus économes en kérosène, autorise un grand nombre de compagnies à envisager des lignes aériennes qui n’auraient pu être rentabilisées il y a quelques années de cela. Alors qu’aujourd’hui, ces nouvelles générations d’avions peuvent rendre tout à fait rentables des liaisons de Lyon à New York, de Paris au Cap ou de Bruxelles à Hong Kong…
Toujours plus loin
C’est ce que soulignait notamment Pierre-Olivier Bandet, directeur général adjoint programme et flotte d’Air France, dans une interview publiée sur le site de Voyages d’Affaires : « Il est certain que l’arrivée des Boeing B787 et des Airbus A350 nous incite à aller vers des destinations lointaines. De notre point de vue, il y a encore beaucoup de choses à faire dans un rayon de douze ou quinze heures de vol« . D’autant que le profil passager a beaucoup changé. Là où la priorité était d’offrir un programme de destinations constant – qui ne variait pratiquement pas entre horaires d’hiver et d’été IATA –, plus de flexibilité est aujourd’hui nécessaire. « Les modes de distribution ont évolué, tout va beaucoup plus vite. Nos clients ne réservent plus leurs voyages six mois à l’avance, ou du moins plus rarement. On peut donc se permettre de proposer des destinations à la vente plus tardivement« , explique encore Pierre-Olivier Bandet. D’où des délais de planification ramenés à un an, voire moins.
La volatilité de la demande passagers a été mise à profit par les compagnies low-cost qui saisissent des opportunités, même éphémères. Positionner un avion sur une ligne, même pour une période de trois ou quatre mois, fait partie intégrante de leur stratégie. Pour les low-cost, le potentiel d’une desserte aérienne et la concurrence locale entrent certes en ligne de compte, mais aussi les avantages offerts par les aéroports ou les autorités régionales pour le lancement d’une ligne. Autre élément, l’optimisation des flottes, puisqu’il vaut mieux voler vers une nouvelle destination que de laisser un avion cloué au sol. Et si cela ne fonctionne pas, les low-cost peuvent rapidement changer leur fusil d’épaule pour une autre ligne, particulièrement sur les segments intra-Union Européenne, où l’autorisation de droit de trafic est automatiquement attribuée aux compagnies basées au sein de l’Union. Par exemple, easyJet a récemment remplacé sa ligne Paris Orly-Berlin Schönefeld par une ligne Paris Orly-Berlin Tegel, plus apte à capter à la fois les voyageurs d’affaires et les touristes loisirs.
Le low-cost, par l’essence même de son modèle économique –une rentabilité maximale en vol et au sol et la mise en service d’avions aux dernières technologies – fait rêver les aéroports, surtout secondaires. Avec l’arrivée des compagnies à bas coûts sur les lignes long-courriers, l’espoir de voir l’émergence de réseaux globaux hors des grandes métropoles mondiales prend forme. La prochaine révolution de l’aérien se prépare déjà dans les états-majors des compagnies aériennes et des aéroports !
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