Comment expliquez-vous l’intérêt croissant des grands groupes hôteliers en Afrique ?
Trevor Ward – Les groupes hôteliers, en particulier celles cotées en bourse, ont impérativement besoin de croissance. Or, comparé à d’autres marchés comme les États-Unis où le taux de pénétration des marques est supérieur à 70 %, l’Afrique reste très faiblement couverte. Moins de 10 % des hôtels du continent sont aujourd’hui affiliés à une enseigne internationale selon mon estimation. Le potentiel de développement est donc considérable.
Cette dynamique est-elle davantage portée par des constructions neuves ou par la conversion d’établissements existants ?
T. V. – La grande majorité des projets repose sur des constructions neuves. Les hôtels existants sont peu nombreux à répondre, de manière simple ou économiquement viable, aux standards des enseignes internationales. Par ailleurs, une large part du parc hôtelier africain appartient à des propriétaires individuels qui ne ressentent pas nécessairement le besoin de s’adosser à une marque.
Dans votre étude sur les pipelines des groupes, vous relevez que certains projets sont en gestation depuis très longtemps. Quels obstacles freinent encore l’accélération de cette croissance ?
T. V. – Nos chiffres recensent les hôtels et resorts dont les contrats ont été signés entre les chaînes et des promoteurs immobiliers. Certains sont en cours de construction, d’autres n’existent encore que sur le papier. Pour les chaînes, la principale difficulté consiste à identifier des promoteurs sérieux, disposant à la fois des ressources financières et des compétences techniques nécessaires pour développer des établissements conformes à leurs standards — les groupes hôteliers ne construisent ni ne financent eux-mêmes les hôtels. Du côté des promoteurs, les obstacles sont essentiellement de trois ordres : la sécurisation des titres fonciers, l’accès au financement, et la disponibilité des expertises en conception et en construction.
Accor, Marriott, Radisson sont présents en Afrique depuis de nombreuses années. Comment expliquez-vous l’intérêt plus récent de groupes comme Hilton, IHG ou Hyatt ?
T. V. – Il faut d’abord rectifier cette perception : Hilton est l’une des enseignes qui possède la plus longue histoire sur le continent ! Ses hôtels d’Abuja, de Nairobi et de Yaoundé remontent aux années 1980, et d’autres établissements ont suivi dans les années 1990 et 2000. Hyatt, certes, a connu une expansion plus lente, mais le groupe était déjà présent à Johannesburg dans les années 1980. C’est en réalité Marriott qui pourrait presque faire figure de nouveau venu en Afrique subsaharienne. Ce n’est qu’en 2016 que le groupe a considérablement renforcé son empreinte grâce au rachat de la chaîne Protea, puis en 2016 à travers l’acquisition de Starwood, dont la marque Sheraton était depuis longtemps implantée sur le continent. Et aujourd’hui, selon nos chiffres, si l’ensemble des projets annoncés devaient se concrétiser – ce qui n’arrivera pas ! -, Marriott devrait dépasser Accor en nombre de chambres sur le continent africain.
Présent sur le continent depuis plusieurs décennies, Accor s’est imposé comme le leader de l’hôtellerie en Afrique. Quel regard portez-vous sur son développement ? Le groupe doit-il craindre pour son leadership ?
T. V. – Accor est effectivement présent en Afrique depuis plusieurs décennies, principalement dans les pays francophones d’Afrique de l’Ouest : ses premiers hôtels sur le continent se trouvent en Côte d’Ivoire et au Sénégal. Dans une certaine mesure, leur axe de développement s’est récemment recentré sur l’Afrique du Nord, notamment au Maroc. Selon les données de pipeline communiquées par le groupe en début d’année, Accor a signé 20 nouveaux contrats en Afrique du Nord sur les années 2024 et 2025 cumulées, contre seulement 9 en Afrique subsaharienne. A comparer aux 40 réalisées par Marriott International, le leader sur cette zone. Mais d’après mes échanges avec des dirigeants d’Accor, ce relatif manque de dynamisme en Afrique subsaharienne s’expliquerait par certaines difficultés qui seraient en cours de résolution.
Face à ces « Big Five », des groupes panafricains peuvent-ils tirer leur épingle du jeu ? Lesquels sont les plus actifs aujourd’hui ?
T. V. – Hors d’Afrique du Sud, où quelques acteurs domestiques et régionaux se distinguent – Southern Sun, Peermont, City Lodge ou Sun International -, les principaux opérateurs africains sont Onomo et Mangalis, qui participent tous deux chaque année à notre enquête. Ces deux groupes ont débuté en construisant et en exploitant leurs propres hôtels. Onomo s’est depuis repositionné comme propriétaire de marques, cherchant à se développer par le biais de contrats de franchise plutôt que par des investissements directs, tandis que Mangalis signe des contrats de management avec des propriétaires d’hôtels existants ou en cours de construction.
S’agissant des hôtels dans les grandes métropoles africaines, les voyageurs d’affaires constituent-ils l’essentiel de leur clientèle ? Ces établissements dépendent-ils du tourisme international ou peuvent-ils compter sur une clientèle panafricaine ?
T. V. – Oui, la très grande majorité des clients sont des professionnels, et parmi eux, une proportion significative de représentants d’institutions gouvernementales. Certaines villes accueillent davantage de touristes loisirs que d’autres comme Le Cap, dont la demande est aussi tirée par les congrès. Les profils de clientèle varient considérablement : Le Cap repose essentiellement sur une clientèle internationale, tandis que les hôtels de Lagos ou d’Abuja s’adressent majoritairement à des voyageurs domestiques. La taille du pays joue un rôle déterminant : le Bénin, le Togo, le Ghana et d’autres marchés comparables dépendent presque entièrement des visiteurs internationaux, leur clientèle domestique étant structurellement plus limitée.
Lagos, Accra, Nairobi, Addis-Abeba : au-delà du Caire ou de Casablanca, ces villes concentrent un nombre croissant de projets. Quels sont les moteurs de cette dynamique ? Quelles sont, selon vous, les villes émergentes les plus prometteuses pour les chaînes hôtelières ?
T. V. – Les facteurs déterminants sont essentiellement au nombre de trois : la croissance économique, la stabilité politique et l’amélioration du climat des affaires. Chaque ville recèle des opportunités ! Plus la métropole est grande, plus les perspectives sont importantes, essentiellement en raison de la croissance économique que génère l’urbanisation. Il convient néanmoins de rester prudent : des villes comme Lagos, Abuja, Accra ou Nairobi concentrent certes un grand nombre de projets dans le pipeline, mais ceux-ci ne se traduisent pas toujours par des ouvertures effectives. Les obstacles évoqués précédemment – foncier, financement, expertise – restent des facteurs limitants dont il serait imprudent de sous-estimer la portée.
