Interview : Pierre-Olivier Bandet, DG adjoint programme et flotte, Air France

A l'occasion du nouveau vol entre Paris-CDG et Seattle, Pierre-Olivier Bandet, directeur général adjoint programme et flotte d'Air France, fait un point sur l'actualité de la compagnie, le développement du réseau et des partenariats, et ses ambitions à moyen terme.
Air France
Pierre-Olivier Bandet, directeur général adjoint programme et flotte, Air France

Avec le lancement de la ligne Paris-Seattle, songez-vous déjà à un vol quotidien sur cet axe ?

Pierre-Olivier Bandet – Nous proposons 5 vols hebdomadaires en période de pointe, assurés en Boeing 777-200 équipé des dernières cabines de voyage long-courrier. Mais effectivement, l’objectif serait d’atteindre une fréquence quotidienne, au moins pendant l’été car c’est une destination assez saisonnière.

Pourquoi avoir arrêté cette liaison en 2012 ?

P.-O. B. – La ligne affichait de bons taux de remplissage, mais la rentabilité n’était pas au niveau escompté. Air France traversait une période difficile, nous avions du réduire un certain nombre de destinations. Delta était dans une meilleure situation et avait donc repris la ligne, ce qui nous avait permis de maintenir une présence commerciale sur Seattle. Depuis, l’environnement a évolué, Seattle s’est développée, beaucoup de grandes entreprises américaines y sont implantées. Delta a aussi développé une structure de hub, non seulement sur le pacifique mais aussi sur la côte Ouest des Etats-Unis, ce qui nous permet de bénéficier de trafic de correspondance. Parallèlement, Air France a réduit ses coûts. Nous considérons donc que c’est le bon moment de reprendre cette ligne, en proposant un horaire complémentaire par rapport au vol de Delta.

Quelle clientèle attendez-vous à bord de vos appareils sur cette ligne ?

P.-O. B. – Des voyageurs à la fois loisirs et business. Nous attendons plutôt une clientèle américaine se rendant à Paris et en Europe, avec une correspondance depuis notre hub de Paris-CDG. D’après les chiffres observés chez Delta actuellement, 65% de la clientèle sur cette route est composée de clients au départ des Etats-Unis. Le centre de gravité de la clientèle penche donc plutôt du côté américain pour le moment.

Le marché américain offre donc encore des opportunités de croissance ?

Pierre-Olivier Bandet – Le marché US a beau être mature, c’est encore un marché de développement. Nous pouvons compter sur le renforcement de notre co-entreprise avec Delta, et l’arrivée de Virgin Atlantic dans cette alliance. Nous allons donc continuer à croître aux Etats-Unis, en renforçant les fréquences sur les destinations actuelles, ou en ajoutant de nouvelles routes.

L’autre actualité concerne l’ouverture du vol Paris-Nairobi…

P.-O. B. – Nous intégrons la joint-venture avec KLM et Kenya Airways, partenaire de longue date. Nous proposons ce vol en complément de celui assuré quotidiennement par Kenya Airways depuis Paris. Le vol inaugural a eu lieu le 25 mars. Les horaires des vols Air France et Kenya Airways sont tout à fait complémentaires. Nous partons le soir et rentrons dans la journée. Il s’agit ici d’une destination plutôt orientée sur le segment loisirs haut de gamme, avec en outre la possibilité de rallier d’autres destinations en Afrique de l’Ouest grâce à Kenya Airways. Historiquement, Air France est très présente en Afrique de l’Ouest, KLM est plus présente à l’Est du continent. Là aussi, à Nairobi, nous avons comme objectif de passer progressivement en fréquence quotidienne.

Nous sommes dans une logique de croissance

Plus globalement, comment décririez-vous l’évolution du programme de vols d’Air France ?

P.-O. B. – L’actualité du programme, c’est la forte croissance de l’offre long-courrier cet été (+4%). Nous ouvrons cinq destinations au départ de Paris – Charles de Gaulle, et même six en comptant San José au Costa Rica, que nous n’opérions que pendant l’hiver jusqu’ici, et que nous étendons désormais à l’été comme nous avions déjà pu le faire avec Cancun ou le Cap. Nous sommes donc dans une logique de croissance. Sur le moyen-courrier également nous avons annoncé plusieurs nouvelles liaisons ainsi que le renforcement de certaines fréquences. Cette croissance s’appuie principalement sur une meilleure utilisation de nos appareils. Nous n’avons pas plus d’appareils que l’an dernier, simplement nous les faisons voler davantage.

Quid du marché asiatique ?

P.-O. B. – Il s’agit évidemment d’une zone de forte croissance pour le transport aérien. Air France doit faire face à une concurrence accrue en Asie du Sud-Est, notamment de la part des compagnies du Golfe. Nous ne sommes pas pour autant inactifs, nous lançons cet été une nouvelle liaison entre Paris et Taipei, destination desservie historiquement par KLM. Cette ouverture de ligne s’inscrit dans le cadre d’un partenariat tactique avec China Airlines, partenaire au sein de SkyTeam, qui voulait se positionner sur la route. Il s’agit d’une commercialisation conjointe, avec un système de bloc-sièges, et non pas d’une Joint-venture.

Êtes-vous toujours en recherche de partenariats sur ce marché asiatique ?

Pierre-Olivier Bandet – Oui, mais il existe aussi beaucoup de leviers dans le développement de nos partenariats existants. Le rapprochement avec Jet Airways commence à prendre forme, nous travaillons aussi avec deux compagnies chinoises, China Eastern qui est devenu un partenaire de premier plan depuis son arrivée au capital d’Air France – KLM l’an dernier, et China Southern. Nous pouvons être amenés à chercher de nouveaux partenariats, mais il existe déjà un bon jeu de partenariats et d’alliances sur lesquels nous pouvons nous appuyer pour nous développer.

tester un certain nombre de destinations, et savoir s’arrêter si cela ne fonctionne pas, ne pas avoir trop d’égo

Qu’est-ce qui a changé dans la gestion programme et flotte au cours des dernières années, notamment avec le plan Trust Together ?

P.-O. B. – Quelque chose qui avait commencé en amont mais qui a été amplifié dans le cadre de « Trust Together », c’est l’idée d’être plus agile dans le déploiement de nos capacités. Il s’agit de tester un certain nombre de destinations, et de savoir s’arrêter si cela ne fonctionne pas, ne pas avoir trop d’égo. C’est d’autant plus vrai sur les réseaux court et moyen-courrier, qui se commercialisent assez vite. Les périodes de vente étant relativement courtes, on peut s’adapter avec quelques mois de préavis. Sur le long-courrier, il faut quand même rester réaliste : des destinations comme Seattle ou Nairobi doivent être annoncées suffisamment en amont pour être bien commercialisées.

Quel est aujourd’hui le délai entre la prise de décision et l’ouverture d’une nouvelle ligne ?

P.-O. B. – Si l’on prend l’exemple de Joon à Fortaleza, nous aurons mis à peu près un an entre le moment où l’on identifie le potentiel de la ligne et le lancement effectif. Le délai varie évidemment selon le type de destinations, mais il faut généralement mettre à la vente avec six mois d’anticipation. Parfois même plus, pour les destinations ciblant les tour-opérateurs. On accélère le processus de prise de décision, mais il faut le faire de façon très rigoureuse : un mauvais choix de destination, de type d’appareil voire d’horaire peut coûter des millions, voire des dizaines de millions d’euros. On ne jette donc pas les dés pour cibler les destinations !

Comment est aujourd’hui abordé le choix entre nombre de destinations et consistance en termes de fréquence ?

P.-O. B. – Il y a quelques années de cela, la priorité était de construire un programme solide en termes de fréquences, notamment pour la clientèle affaires, quitte à limiter le nombre de destinations. Le paradigme s’est un peu inversé. Les modes de distribution ont évolué, tout va beaucoup plus vite. Nos clients ne réservent plus leurs voyages six mois à l’avance, ou du moins plus rarement. On peut donc se permettre de proposer des destinations à la vente plus tardivement. De ce point de vue, nous nous sommes aussi beaucoup inspirés de KLM, qui n’avait pas peur de faire des tests sur certaines destinations.

Joon nous permet de tester des idées avant de les déployer sur tout le réseau Air France

Qantas a lancé récemment un vol entre Londres et Perth. Dans quelle mesure les performances des nouveaux appareils bouleversent-elles la cartographie du réseau ?

P.-O. B. – Il est certain que l’arrivée des 787 et des A350 sur Joon nous incite à aller vers des destinations longues. Mais les destinations très long-courrier, les records, restent des offres de niches. Le cas de Qantas est différent, étant donnée la situation géographique de l’Australie. De notre point de vue, il y a encore beaucoup de choses à faire dans un rayon de douze ou quinze heures de vols.

Joon a été présentée comme une compagnie « laboratoire ». Quelles expériences pensez-vous développer ? Le système de divertissement sera-t-il étendu, par exemple ?

P.-O. B. – Cela pourrait être dupliqué sur Air France, mais d’ici peu toute la flotte d’Air France sera connectée. Nous étudions aussi d’autres initiatives, comme le fait d’expérimenter le catering payant en classe économique sur les vols européens. Cela a été mis en place par certains de nos concurrents, mais c’est une démarche qui présente un risque important en termes d’image. Les vols sans bagages, ou l’utilisation du système IFE (In-flight entertainment, système de divertissement en vol) en tant que terminal de paiement sont d’autres pistes de réflexion. Joon nous permet de tester des idées avant de les déployer sur tout le réseau Air France. Mais Joon, c’est aussi un outil qui nous permet d’attirer un autre type de clientèle chez Air France, en complément des voyageurs d’affaires, notamment.