Interview : Michel Font, fondateur du cabinet de conseil Nelta

Michel Font est le fondateur du cabinet de conseil Nelta, spécialisé dans l'accompagnement de carrière des talents, cadres supérieurs et dirigeants. Il revient sur les mutations liées au télétravail, et l'évolution du rapport au bureau, et donc à l'entreprise.
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Michel Font, fondateur du cabinet de conseil Nelta

Quel regard portez-vous sur la généralisation du télétravail, qui existait bien avant la crise sanitaire ?

Michel Font – Le télétravail était une tendance de fond, et il y avait une demande chez les salariés. En revanche, les outils technologiques avaient du mal à s’affirmer. Il y avait une profusion de solutions avec lesquelles tout le monde n’était pas familiarisé. L’avantage de cette crise, c’est qu’aujourd’hui tout le monde sait utiliser Zoom ou Teams a minima, et même des solutions plus “exotiques”. La maturité technologique a fait un vrai bond en avant en l’espace d’un an.

Que restera-t-il de cette tendance après la crise ? Doit-on s’attendre à ce que les salariés désertent définitivement les bureaux ?

Michel Font – Comme toujours, la solution ne réside pas dans l’excès. Ceux qui autrefois interdisaient purement et simplement le télétravail, et voulaient maintenir leurs collaborateurs au bureau en permanence, avaient tort. Les mêmes responsables qui ont décrété d’un seul coup « nous rendons nos bureaux, tout le monde travaille de chez soi » ont tort également. J’en veux pour preuve que les quelques entreprises à avoir fait des expériences radicales en la matière sont revenues en arrière. Une fois que la poussière sera retombée, beaucoup d’entreprises vont probablement augmenter la part traditionnellement consacrée au télétravail, mais conserveront une forte part de présentiel. En caricaturant, on pourrait estimer que l’on va gagner une demi-journée ou une journée par collaborateur à la maison. Mais le reste du temps, ces salariés viendront au bureau, ils seront même demandeurs. Les gens ont besoin d’avoir des momentum, de se retrouver au même endroit au même moment. Je pense donc que les équilibres vont évoluer, mais les entreprises qui ont mis de violents coups de barre dans un sens ou dans l’autre feront machine arrière avec le temps.

Cette expérience aura peut-être aussi montré que tout le monde n’est pas fait pour le télétravail…

Michel Font – Bien sûr, le télétravail est plus ou moins facile à vivre selon les salariés. Tout le monde n’a pas chez soi un bureau pour s’isoler… C’est aussi un défi managérial. Ne nous leurrons pas : beaucoup de managers sont absolument incapables de gérer des équipes à distance, en particulier ceux qui veulent tout contrôler. Il faudrait alors investir dans la formation de ces managers, tout en sachant que certains ne changeront pas, notamment ceux qui ont passé 40 ans à gérer des équipes en gardant les gens sous leurs yeux. Le problème de la confiance entre les équipes et les managers, et la façon de la créer autrement, c’est un véritable défi.

Il ne se passe rien d’inattendu dans une réunion à distance

Comment l’entreprise peut-elle trouver le bon équilibre entre télétravail et vie de bureau ?

Michel Font – Il faut dissocier les sujets « télé-robustes », qui résistent bien au risque de la distance, et tout ce qui est « télé-fragile ». Dans la première catégorie, il y a les affaires courantes, tout ce qui est assez routinier, assez formel. La réunion hebdomadaire d’une équipe, pour faire un simple point, peut facilement se faire à distance : les collaborateurs ont l’habitude de travailler ensemble. Par contre, parmi les aspects télé-fragiles, il y a la confiance, car l’homme reste un animal social, mais aussi ce qui concerne le long terme, le stratégique. Ce qui est « télé-fragile » également, et tout le monde ne l’a pas encore intégré, concerne tout ce qui est lié à l’innovation, à l’informel. Il ne se passe rien d’inattendu dans une réunion à distance. On y retrouve juste ce qui est à l’ordre du jour. Alors qu’avant chaque réunion en présentiel, tout le monde ira par exemple chercher un café, ce qui donnera lieu à de premiers échanges devant la machine. On se réinvente assez peu si l’on est pas tous en présentiel.

Quels conseils donneriez-vous pour une bonne gestion du dossier télétravail ?

Michel Font – Il est difficile de dégager une règle commune à tous, cela dépend de chaque culture d’entreprise, de la personnalité des dirigeants. Je connais un directeur général qui, dès la levée du confinement, a annoncé à tous ses salariés : « les vacances sont finies. On sait tous que, dans télétravail, il y a plus de télé que de travail ». Le message était clair : « je n’ai pas confiance en vous quand vous n’êtes pas là ». Cette entreprise n’est pas faite pour le télétravail… Dans d’autres entreprises au contraire, cela a créé des opportunités ; certains salariés se sont révélés dans ce schéma d’organisation. Bien souvent, le problème concerne les collaborateurs qui ne disposent pas de bonnes conditions matérielles pour le télétravail, ou alors qui sont dans des fonctions transverses qui imposent d’interagir en permanence, ce qui est très compliqué à distance. Il y a tellement de cas de figures, que je pense que la seule vraie recommandation, c’est de mettre en place le système le plus souple possible, avec un cadre bien défini.

Un système souple, mais un cadre défini : quelles formes cela peut-il prendre ?

Michel Font – Quelques belles start-up du Next 40 s’y sont essayées avec succès en fixant, par exemple, un jour et demi de télétravail par semaine pour les salariés qui ont moins de cinq ans d’expérience, et une journée supplémentaire à partir de cinq ans d’expérience. C’est très malin, car la distance handicape principalement les jeunes collaborateurs. Pour apprendre, il y a bien sûr la formation, mais il y a aussi le besoin de s’imprégner de tout ce qu’on entend autour de soi, de rester un peu plus tard le soir à discuter avec un senior qui va donner quelques conseils. Cela n’est plus possible à distance. En caricaturant, on pourrait estimer que la distance fonctionne pour un cadre expérimenté, avec une maison dotée d’un bureau pour s’isoler… La bonne solution, c’est donc la flexibilité.

J’ai l’intuition que l’on se déplacera moins souvent, mais quand ce sera le cas, le niveau d’expérience et d’impact sera bien plus élevé

Les voyageurs d’affaires repartiront-ils sur le terrain, ou doivent-ils s’habituer durablement au tout virtuel ?

Michel Font – Le curseur va légèrement se décaler, ils ne repartiront probablement pas autant qu’avant sur le terrain, mais je ne crois pas à la rupture. Le commercial devra toujours se déplacer s’il veut générer du contact avec de nouveaux clients, créer de la confiance, accroître son portefeuille. Il y a aussi l’intégration des nouveaux collaborateurs. A un moment donné, celui qui ne se déplacera pas sur le terrain pour aller voir ce qu’il s’y passe ne comprendra pas l’entreprise, les points de vente, les clients… Alors, on fera peut-être des choix différents, on partira moins facilement sur un coup de tête pour un déplacement de deux jours en Asie, mais il y aura des momentum. D’un point de vue personnel, j’ai l’intuition que l’on se déplacera moins souvent, mais quand ce sera le cas, le niveau d’expérience et d’impact sera bien plus élevé. On le voit sur des séminaires que nous organisons avec des dirigeants : quand les gens se retrouvent, il faut vraiment qu’ils sentent l’intérêt de s’être déplacés. On ne traversera plus l’Atlantique pour un meeting, par contre on partira une semaine pour associer cette réunion à des visites de filiales et de clients.

Des solutions de « bureaux virtuels » ont émergé, dans l’esprit de Second Life. Cela signifie-t-il que l’on ne peut pas se passer d’un bureau, que l’entreprise, sa machine à café, ses couloirs ont besoin d’être incarnés, même virtuellement ?

Michel Font – Cette expérience a réaffirmé la position du bureau comme point central de circulation de l’information, de la confiance, et comme un élément distinctif de la culture d’entreprise. Les besoins en matière d’immobilier de bureau vont évoluer, les entreprises vont chercher des surfaces différentes, peut-être plus petites, avec plus d’espaces de rencontre. Mais je ne crois pas aux initiatives de type Second Life. Les gens veulent des choses simples et efficaces. Si l’on a besoin de se voir, on se voit, sinon on s’appelle. Je ne crois pas à ce genre d’intermédiaire, d’avatars, même si je peux me tromper. Les collaborateurs vont surtout rechercher une vraie plus-value dans le fait de se rendre au bureau. Il s’agira davantage d’accéder à des salles de créativité, à des outils technologiques qui permettent de faire ce que je ne peux pas faire ailleurs, avec des usages spécifiques.

Pensez-vous que cette expérience a convaincu de nombreux salariés de déménager hors de Paris ? Le voyage d’affaires de demain sera-t-il le trajet domicile-travail ?

Michel Font – C’est ce que j’ai observé. A titre personnel, j’ai déjà opté pour ce format nomade depuis dix ans. Et j’ai pu constater que l’expérience du confinement a converti plusieurs de mes contacts proches à ce mode de vie : ils ont vendu leur appartement parisien pour aller s’installer en régions, et prennent une « chambre de bonne » pour leurs déplacements ponctuels. Ils ont négocié avec leur entreprise pour y revenir deux jours par semaine. Je pense que cela va se généraliser. Auparavant, quand un interlocuteur assistait à une visioconférence depuis un autre lieu que le bureau, cela interrogeait. Maintenant, c’est totalement entré dans la norme…

Quel peut-être l’impact en termes de recrutement ?

Michel Font – Ceux qui veulent faire de cet épisode une rupture se trompent : ce ne sera pas une révolution. Par contre, les dirigeants intelligents profiteront de ce qu’il s’est passé pour proposer plus de flexibilité et d’ajustements selon le rythme et les envies de chaque collaborateur. Ils prennent un temps d’avance dans la fidélisation de leurs salariés, alors que les entreprises qui opteront pour le tout télétravail ou le zéro télétravail vont se couper des meilleurs talents.