Le nom de WeWork est sans doute plus connu du grand public que celui d’IWG. Pourtant votre groupe est, de très loin, le leader mondial du travail hybride. Comment avez-vous bâti cette croissance durable en presque 35 ans d’existence ?
Mark Dixon – Notre entreprise s’est construite avec beaucoup plus de prudence. WeWork, c’est un phénomène en quelque sorte. En dépensant 14 milliards de dollars, vous vous créez rapidement une grande notoriété. Puis une grande partie de cet argent s’est envolé. A l’inverse, à partir d’une faible mise de départ, nous nous sommes développés patiemment pour aboutir où nous nous en sommes aujourd’hui. C’est-à-dire avec une taille sans commune mesure avec celle de WeWork, presque 20 fois plus grande. IWG (International Workplace Group) est leader dans plus de 120 pays, non seulement en France ou même aux Etats-Unis où nous sommes de loin le n°1 sur un marché qui représente la moitié de notre chiffre d’affaires, mais partout dans le monde. Par ailleurs, à la différence de nos concurrents qui ne sont implantés que dans les grandes métropoles, nous avons établi de solides réseaux nationaux. En France comme ailleurs en Europe, nous sommes de plus en plus présents en périphérie des grandes villes, dans les villes tertiaires, voire dans de petits villages, répondant aux attentes des professionnels qui souhaitent travailler près de chez eux pour éviter les déplacements inutiles.
Avec 800 nouveaux sites ouverts l’an dernier, votre croissance annuelle équivaut presque au nombre total de sites de tous vos principaux concurrents. Comment expliquez-vous la forte accélération de votre développement ces dernières années ?
M. D. – Par le digital, qui change tout : la façon dont nous faisons nos achats, de commander un repas, de conduire, même les rencontres amoureuses. Devenu de plus en plus digital, le monde professionnel a beaucoup évolué sur une période de cinq ans. Et cette tendance est mondiale, en Europe et aux Etats-Unis comme en Afrique et en Asie. Le lieu de travail est partout et nulle part aujourd’hui. En parallèle, les entreprises ont changé leur façon de penser la productivité de leurs employés. Notre développement s’arrime à cette évolution, ce qui explique la forte croissance que nous connaissons aujourd’hui dans le monde entier.
Plus concrètement, comment accompagnez-vous cette évolution ?
M. D. – Notre rôle consiste à fournir aux professionnels les moyens de travailler efficacement. Beaucoup de gens se disent qu’IWG, ce ne sont que des bureaux. Mais ce que nous faisons au quotidien, c’est aider 8 millions de personnes à mieux travailler. Alors que les entreprises cherchent à soutenir leurs employés à domicile, nous proposons une gamme de produits adaptés au télétravail tels des services d’assistance et de secrétariat, un environnement IT, des assurances. C’est d’ailleurs celle de nos offres qui enregistre la croissance la plus forte à l’heure actuelle. En parallèle, comme vous ne pouvez pas tenir de réunion dans votre salon ou travailler tout le temps tout seul, nos clients ont accès à tous les centres de notre réseau dans le monde, où nous organisons beaucoup d’événements sociaux, des cocktails, des conférences, pour favoriser les rencontres. Ainsi, du domicile jusqu’aux grandes centres d’affaires au cœur de Paris, de Londres ou de New York en passant par nos sites en périphérie, IWG propose une offre complète de solutions. Ce qui, là aussi, explique l’accélération de notre développement.
Le nomadisme professionnel, ce sont aussi tous ces lieux de passage, les aéroports, les gares. Etendez-vous aussi votre offre dans ce cadre ?
M. D. – Tout à fait. Notamment aux Etats-Unis où nous allons déployer des petits pods de travail au milieu des terminaux d’aéroport en partenariat avec Jabbrrbox. Des cabines situées au plus près des portes d’embarquement et non éloignées comme peuvent l’être les salons des compagnies. Ces derniers sont d’autre part souvent bondés, bruyants, avec des business centers limités et mal équipés. A l’inverse, ces pods seront très silencieux. Les voyageurs peuvent s’y poser pour travailler au calme une demi-heure, faire une visio. Nous sommes en train d’en installer 35 à l’aéroport de Chicago, un des plus grands hubs américains, sous les marques conjointes Regus et Jabbrrbox. Le projet prévoit plus largement le déploiement de 200 unités dans plusieurs aéroports américains. Développer une offre de ce type en Europe pourrait d’ailleurs être intéressante.
Face à toutes ces opportunités, quelle pourrait être la taille d’IWG dans cinq ans ou dix ans à venir ?
M. D. – Nous avons près de 5300 sites dans le monde, dont environ 4000 déjà ouverts et le reste en cours de construction. Après 800 sites inaugurés l’année dernière, nous espérons faire encore mieux cette année, sans compter les pods dans les aéroports. Rien qu’en conservant ce rythme de croissance, notre taille serait trois fois plus grande qu’aujourd’hui d’ici dix ans. Et nous aimerions aller encore plus rapidement !
Voyez-vous une limite à cette croissance ?
M. D. – Jusqu’où peut-on aller ? Dans un premier temps, j’aimerais déjà achever le plus de choses possibles avant de prendre ma retraite. Mais regardez McDonald’s. Il leur a a fallu fallu plus de 40 ans pour arriver là où ils sont avec 42 000 restaurants dans le monde. Cela leur a pris du temps au départ pour bâtir ce réseau, trouver des partenaires avant de s’étendre partout dans le monde.
IWG pourrait-il devenir un nom aussi connu qu’eux selon vous ?
M. D. – Oui, tout à fait, l’équivalent d’un McDonald’s ou d’un Marriott pour le travail hybride. Nous sommes en train de prendre cet élan aujourd’hui. Le monde devenant un univers entièrement digital, nous allons continuer à croître.
Vous évoquez Marriott. Comme les grands groupes hôteliers, IWG dispose aussi d’un portefeuille de marques diversifiés. Lesquelles sont votre priorité ?
M. D. – En effet, comme Marriott, nous avons de nombreuses marques qui répondent à des niches de clientèle, 18 marques au total avec des niveaux de prix différents, des types d’espaces de travail différents. Spaces est plus lifestyle quand Regus est plus business et HQ représente notre offre économique. Ce sont ces trois là que nous développons principalement. Mais à côté de ça, nous avons aussi une marque de luxe, Signature, des clubs d’affaires exclusifs avec No18.
Pour continuer le parallèle avec l’hôtellerie, le lifestyle, par exemple, est-il aussi une tendance dans le monde professionnel ?
M. D. – Oui, et nous avons récemment annoncé dans ce cadre le lancement d’un nouveau concept avec la marque de design YOO. L’offre des No18, des Spaces est aussi orientée vers le lifestyle. Personne n’aurait pensé que l’immobilier de bureaux serait aussi proche de l’hôtellerie. Mais, oui, il y a beaucoup de similitudes. Comme les groupes hôteliers, nous suivons une stratégie de développement asset light, axée sur la franchise et les contrats de gestion. Comme eux, il est aussi question d’expériences. Un client choisit un hôtel parce qu’il offre la meilleure expérience, au meilleur prix. Et notre activité n’est pas seulement d’offrir des espaces de travail, mais de l’hospitalité, de l’accueil, du soutien aux professionnels nomades.
Pour finir sur cette comparaison que vous avez initiée avec Marriott, leur programme de fidélité joue sur des expériences offertes aux membres autour du sport, de la musique. Votre programme d’adhésion pourrait-il suivre ce chemin ?
M. D. – Dans le cadre de Marriott Bonvoy, il est question d’avantages personnels, pour l’utilisateur réel, sans que l’entreprise en profite. Mais, oui, nous sommes en train de réfléchir à comment développer un programme d’adhésion qui offre des types d’expériences, tournées vers les entreprises.
