L’esprit de reconquête des grandes compagnies

Dans un environnement toujours plus concurrentiel, quels peuvent être les atouts avancés par Air France, British Airways ou Lufthansa, les transporteurs historiques du continent ? “Option” est devenue le maître mot de leur stratégie : option dans le choix de la marque, option des tarifs et option des services.

On est en 2010 et British Airways remarque que son image d’acteur innovant, qui l’avait largement caractérisée dans les années 90, commence à s’étioler. La compagnie sent bien qu’elle a besoin d’un sérieux dépoussiérage marketing, remettant cette année-là à l’honneur le slogan qui, depuis longtemps, accompagne son blason : “To Fly. To Serve”. Cette aura écornée tenait en fait plus à la double concurrence du transport aérien low-cost sur ses lignes court-courriers et des compagnies étrangères premium, en particulier du Moyen-Orient et d’Asie, sur les lignes intercontinentales qu’à d’éventuelles faiblesses d’une compagnie considérée comme l’incarnation de l’excellence britannique dans le transport aérien.

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L’Union Flag, un symbole sur lequel British Airways joue à loisir pour mettre en valeur son identité.

Du coup, branle-bas de combat marketing ! Et qui portera ses fruits. British Airways, sponsor officiel des JO de Londres de 2012, est par la même occasion redevenue une référence en s’appuyant sur trois notions pour reconquérir son public : la tradition d’un voyage d’excellence sans équivalent au Royaume-Uni, un service bien conçu et personnalisé et un style “So British”. Le blason British Airways s’est ainsi retrouvé décliné à toutes les sauces, de la vaisselle aux uniformes jusqu’aux salons d’aéroport.

La démarche de British Airways est symptomatique des enjeux auxquels les transporteurs historiques européens se trouvent confrontés dans un environnement économique extrêmement plus complexe. Qui sont-ils ? Par “opérateurs historiques”, on parle ici des grandes compagnies nationales, symboles de tout un pays à l’instar d’une Air France, d’une SAS, d’une Lufthansa ou d’une Iberia. Et c’est bien là que réside tout l’enjeu des stratégies actuelles. En 2017, la mise en valeur de l’identité est devenue le meilleur vecteur de séduction du passager. Un passager qui est aujourd’hui bien souvent perdu à mesure que s’estompent les différences entre compagnies régulières traditionnelles et transporteurs à bas coûts.

On dit d’ailleurs souvent que les différences entre les compagnies aériennes ne seraient désormais plus que cosmétiques. C’est probablement exact, l’essence du produit aérien étant au fond toujours le même : celui de transporter un passager d’un point A à un point B. D’où l’idée de jouer sur la corde sensible, notamment en Europe où les voyageurs sont très attachés à leur transporteur national.

On se souvient du choc provoqué par la disparition de Swissair dans la psyché locale et de la rapide montée au créneau de la Confédération helvétique pour recréer un transporteur suisse. Rien d’étonnant dès lors, à ce que la campagne de communication d’Air France depuis 2015 joue à fond sur l’élégance et le glamour à la Française, associant le château de Versailles, la mode ou la gastronomie à ses avions. Chez Finnair, c’est le côté “cool”, bien dans la façon scandinave, qui a influencé le style des nouveaux Airbus A350, de grands designers locaux ayant travaillé sur le produit et l’ambiance globale comme Marimekko qui a créé vaisselle, oreillers et couvertures tandis que la lumière en cabine évoque les aurores boréales.

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Être le reflet de son pays. Finnair est partenaire d’un nom phare du design scandinave, Marimekko, qui a signé la vaisselle ainsi que les oreillers et couvertures proposés aux voyageurs.

Fin de l’âge d’or

L’autre force des compagnies “historiques” tient à leur réseau. Effectivement pendant des décennies, Air France, Lufthansa, British Airways, Alitalia, Iberia, mais aussi Austrian, Swiss, SAS ou TAP Portugal ont chacun cultivé leurs particularismes à travers la promotion de leurs marchés de niche, souvent hérités de circonstances historiques au regard de leurs anciens empires. Austrian se faisait par exemple le champion des lignes aériennes vers l’Europe centrale et orientale, tandis que British Airways élisait l’Amérique du Nord ou l’Afrique anglophone comme destinations de prédilection. De leur côté, TAP Portugal et Iberia cultivaient leurs relations, la première avec le monde lusophone, notamment le Brésil, et l’autre avec l’Amérique hispanique. Enfin, Air France disputait à Sabena, puis Brussels Airlines, la place de première compagnie européenne à destination de l’immensité africaine.

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Tropisme historique oblige, Iberia s’est naturellement tournée vers la desserte de l’Amérique latine

Ces positionnements fonctionnent toujours aujourd’hui dans le choix des voyageurs d’affaires, en particulier sur le trafic long-courrier. Lors de la conférence annuelle de l’Association internationale du transport aérien (IATA), Fernando Pinto, PDG de TAP Portugal, soulignait que “notre base de Lisbonne nous a aidés dans notre stratégie de développement. Notre situation, à l’ouest de l’Europe, nous permet de desservir de nouveaux marchés au Brésil et aux États-Unis avec un appareil de faible capacité comme l’Airbus A321neo à long rayon d’action.

Mais pour le reste ? La dérégulation européenne a enterré l’Âge d’or des opérateurs nationaux en Europe, ceux-là même qui contrôlaient à la fois les capacités en sièges, les fréquences et les prix. Et c’est d’abord le transport aérien à bas tarifs qui a donné les premiers coups de boutoir dans ce monde si confortable en faisant du prix le paradigme de référence pour beaucoup de passagers. De marginal au milieu des années 80 – avec quelques lignes essentiellement entre le Royaume-Uni et l’Irlande –, le low-cost n’a cessé de progresser pour représenter aujourd’hui plus de 32 % de l’offre aérienne à travers le continent, contre 13 % en 2007. Certains experts prévoient même qu’en 2025, plus de 50 % des lignes intra-européennes seront l’apanage des transporteurs à bas coûts !

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La concurrence a restreint la rentabilité des compagnies aux marchés nationaux de taille limitée. Reprise en 2009 par Lufthansa, Austrian est devenue le transporteur clé en Europe centrale.

Après le low-cost, ce sont les compagnies du Golfe qui sont venues déstabiliser encore un peu plus le transport aérien européen à partir de la fin des années 90. L’excellence de leurs services, l’envergure de leur flotte, le développement de leur hub – celui de Dubaï d’abord, puis ceux d’Abu Dhabi et de Doha – ont affecté en profondeur les flux de trafic d’un continent à l’autre. C’est ainsi que les grandes plates-formes européennes – Amsterdam, Francfort, Londres ou Paris – ont vu s’effriter leurs parts de marché à destination des Amériques, de l’Asie et de l’Afrique au profit des aéroports du Golfe. Selon une publication d’OAG analysant les capacités et fréquences des compagnies aériennes, les transporteurs du Golfe ont augmenté chaque année leur capacité de 4 % en moyenne entre 2011 et 2015. L’Association des Aéroports Européens constate d’ailleurs qu’entre 2007 et 2017, la part de marché des aéroports du Moyen-Orient, auxquels il faut ajouter Istanbul sur les liaisons en correspondances au départ d’Europe, est passée de 2,1 % à 10 %.

La compétition est donc totale pour les transporteurs traditionnels européens, le low-cost étant le plus redoutable des concurrents, puisqu’il va jusqu’à remettre en question l’existence même des compagnies historiques du Vieux Continent. Beaucoup y ont d’ailleurs laissé leur peau.

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Comment résister à la concurrence des transporteurs low-cost et des compagnies du Golfe ? Les acteurs historiques ont trouvé la réponse avec des stratégies multimarques à l’image d’Air France-KLM. En plus de leurs deux porte-flambeaux nationaux, le groupe a ajouté le transporteur à bas coûts Transavia et Joon, une compagnie hybride. © Air France

Si Sabena et Swissair ont été ressuscitées sous une nouvelle identité, d’autres n’ont pas eu cette chance. En deux décennies, ont disparu la Grecque Olympic Airways, la Hongroise Malev les Britanniques Air Atlanta Europe, Air UK et British Midland, et plus récemment, Cyprus Airways ou Estonian Air. Et encore, la menace d’une disparition d’une compagnie historique n’est-elle toujours pas écartée aujourd’hui, comme le prouve la situation catastrophique dans laquelle se trouve empêtrée Alitalia, un cas d’école (voir ci-dessous).

Alitalia : triste 70e anniversaire

alitaliaC’est un des grands transporteurs historiques européens. Mais peut-être dira-t-on bientôt “c’était”. Pendant des décennies, Alitalia a incarné l’Italie, l’inconscient collectif associant volontiers l’image d’une Sophia Loren saluant d’un geste de la main les paparazzi massés au pied d’une passerelle sur l’aéroport de Rome Fiumicino. Malheureusement, le 70e anniversaire de la compagnie italienne pourrait aussi être son dernier. La compagnie italienne, souvent perçue comme un jouet politique, accumule les pertes malgré les recapitalisations des différents gouvernements, soit quelque 7 milliards d’euros depuis les années 70, selon l’hebdomadaire The Economist.
Le dernier plan de recapitalisation, proposé par son principal actionnaire depuis 2014, la compagnie Etihad, a été rejeté en mai par les employés. Ce qui a précipité sa mise en faillite. Le gouvernement italien a annoncé ne pas vouloir remettre la main au portefeuille et cherche des repreneurs. Sauf que la tâche est ardue : Alitalia est devenu un acteur mineur du transport aérien italien. Sa part de trafic sur son marché domestique en 2015 n’était plus que de 18 %, avec un nombre de passagers de 22 millions, contre plus de 30 millions en 2005. Cet été, en nombre de sièges à l’international, la part de marché d’Alitalia n’était plus que de 8,2 % contre 19,9 % pour Ryanair et 11,5 % pour easyJet. Alitalia sauve cependant les meubles sur son hub de Rome Fiumicino en totalisant 39% des capacités en sièges. Pourtant, la compagnie ne s’avoue pas battue. Elle annonce même de nouvelles lignes intercontinentales cet hiver comme la liaison Rome-Delhi, abandonnée il y a neuf ans, et augmente également ses fréquences depuis Rome vers Sao Paulo et Los Angeles.
Des doutes subsistent pourtant. Si les offres de reprise n’aboutissent pas – Ryanair ne cache pas sa volonté d’acquérir tout ou partie de la compagnie, et easyJet et Lufthansa seraient aussi sur les rangs, selon la presse italienne –, Alitalia pourrait disparaître dans l’indifférence générale. Restera une fierté méditerranéenne bafouée. Et ça…

De son côté, le succès du transport aérien low-cost s’appuie sur une idée fondamentale, toute simple : compression des coûts, encore compression des coûts et toujours compression des coûts. Ce qui se traduit par un fort taux d’utilisation des avions, un positionnement exclusivement basé sur des lignes de point à point afin de réduire au minimum les opérations au sol et en aéroport, en plus d’un personnel moins nombreux à bord. Pour garantir des tarifs généralement inférieurs de 30 % aux compagnies classiques, le passager est largement mis à contribution pour payer les prestations considérées comme “non essentielles” à travers des frais annexes.

Du coup, le prix du billet n’a cessé de baisser en trente ans, étant pratiquement de moitié inférieur aujourd’hui à celui payé dans les années 80 et plus encore comparé aux décennies précédentes. Par exemple, dans l’horaire hiver d’Air France de 1970, le tarif classique en classe économique sur un Paris-Varsovie aller-retour était proposé à 1 088 francs, soit 1 161,75 euros selon le convertisseur en francs-euros constants de l’Insee. Sur cette même ligne, Air France proposait en septembre 2017 (départ le 6 et retour le 9 pour une réservation effectuée en juillet) un tarif à 118 euros, bagage inclus !

Plus récemment, dans une étude datant de fin 2016, Expedia constatait une baisse des prix des billets pour la troisième année consécutive dans le monde. L’an dernier, elle atteignait en moyenne 4 % à 5 % en Europe, évolution due à la fois à la concurrence et à la surcapacité. Le modèle low-cost a donc fait des émules chez les opérateurs historiques, conscients de l’impact des prix sur le consommateur.

L’Irlandais Aer Lingus a par exemple totalement changé son modèle économique face au rouleau compresseur Ryanair. Le transporteur national d’Irlande s’est d’abord transformé en compagnie low-cost, avant de revenir à une configuration de compagnie “hybride”, à mi-chemin entre compagnie traditionnelle et compagnie à bas coûts. De leur côté, Brussels Airlines, SAS Scandinavian Airlines ou encore Austrian ont été parmi les premières à adapter leurs prix à la spirale dépressive générée par le transport à bas coûts, le plus souvent avec une gamme de billets incluant plus ou moins de services.

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Avec ses livrées arborant des personnages représentatifs de la “belgitude” comme Tintin ou Magritte, Brussels Airlines joue avec humour sur son identité nationale. © Rudi Boigelot

Air France a suivi le pas et propose désormais sur les liaisons Europe trois tarifs, trois choix : “Light” pour une prestation proche du low-cost avec un vol sans changement de réservation possible ni bagage en soute, au besoin facturé 25 euros supplémentaires ; “Standard”, incluant un bagage et une possibilité limitée de changement de vol ; et enfin le “Flex”, équivalent de l’ancien plein tarif économique ou affaires laissant une totale flexibilité pour le passager.

Aura préservée

Pour préserver leur aura de compagnie de “services”, les transporteurs historiques se livrent à un véritable travail d’équilibriste ! Car, contrairement aux low-cost, les transporteurs traditionnels ont un devoir quasi moral de proposer au passager une palette complète de prestations afin de justifier leur rang de transporteur “Premium”. Ce qui inclut une offre long-courrier, des correspondances faciles et optimisées, plusieurs classes en cabine et un traitement différencié au sol pour les passagers affaires ou haute contribution.

  • Une image de qualité colle à la compagnie Swiss. Le transporteur hélvétique renforce son côté “made in Switzerland” avec ses concepts gastronomiques “Swiss Traditions” sur les lignes court et moyen-courriers ou “Swiss Taste of Switzerland” sur les vols intercontinentaux, proposant des produits du terroir suisse.
  • Lufthansa entend proposer des services payants comme l’accès au salon ou un accueil prioritaire via le smartphone de ses clients. Cette innovation s’inscrit dans l’évolution du monde aérien où le voyageur joue sur les gammes tarifaires pour construire son déplacement à la carte.  © Gregor Schlaeger

S’exprimant durant l’assemblée annuelle de IATA à Cancun, Richard Gustafson, PDG de SAS Scandinavian Airlines, résumait ainsi le challenge posé aux compagnies historiques: “Durant la restructuration de la compagnie, nous avons réalisé que réduire simplement les coûts n’allait pas être suffisant. Aussi nous avons choisi à la place de nous focaliser sur les types de clientèle que nous souhaitions conquérir et fidéliser.” Capitalisant sur la force d’une marque incarnant l’esprit scandinave, SAS a d’abord visé les voyageurs d’affaires et le trafic premium d’Europe du Nord. “Pour chaque décision marketing, pour chaque investissement, nous nous posons la question : allons-nous dans la bonne direction ? Nous constatons qu’avec cette méthode, nous avons élargi notre clientèle chaque année. Mais c’est un vrai challenge”, ajoutait Richard Gustafson.

De la théorie à la pratique, SAS a été l’une des premières à offrir une totale flexibilité tarifaire. Ainsi, depuis 2007, la compagnie permet au passager de combiner les classes de voyage : aller long-courrier en affaires et retour en classe Economy Extra ou Economy, par exemple. Un surclassement en classe affaires est également possible avec une tarification particulière.

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Tout en s’affirmant comme le transporteur majeur en Europe du Nord, SAS a été parmi les pionnières des tarifications flexibles d’inspiration low-cost.

Lufthansa s’est aussi fait un spécialiste de cette flexibilité. Si les passagers “premium” ou “grands voyageurs” continuent de bénéficier d’un accès gratuit au salon, d’un parcours prioritaire en aéroport ou encore d’un siège réservé à bord, ces mêmes prestations sont désormais accessibles à tous les autres passagers… mais contre rémunération. Ainsi, le voyageur peut-il, jusqu’à une heure avant le départ sur une liaison Europe, acheter une prestation classe affaires. Il peut même décider du prix maximum qu’il souhaiterait payer pour un surclassement sur toutes les lignes de la compagnie, quelques jours avant son départ. Un e-mail est envoyé si la transaction est acceptée.

Nous travaillons désormais sur des prestations à la carte individualisées, comme un accès au salon ou un traitement prioritaire au sol. Via notre application mobile, nous souhaitons envoyer aux passagers connectés des messages avec ces options services qui apparaissent grâce à la géolocalisation en aéroport”, expliquait durant le salon du tourisme ITB Berlin en mars dernier, Heike Birlenbach, Vice Présidente ventes du groupe Lufthansa.

Offres à la carte

Une prestation à la carte permet aussi de préserver cette fameuse identité que mettent en avant les British Airways, Finnair, Austrian, Swiss, SAS et bien entendu Air France. Sur le long-courrier, cette dernière propose par exemple des menus payants dans la plus pure tradition culinaire française. Pour un supplément de 12 à 28 euros, on peut ainsi déguster un menu gourmand, un menu Océan, un menu du chef Jean Imbert ou encore concocté par Lenôtre. Austrian met aussi en valeur la gastronomie autrichienne et internationale avec neuf menus proposés à partir de 15 euros. À travers cette (re)conquête du passager, apparaît l’idée que désormais chaque voyageur est unique, et qu’à chacun répond un produit précis et segmenté.

La diversification des “marques” est également une nouvelle réponse apportée par les compagnies historiques. Le low-cost cannibalisant le trafic de point à point, il ne restait plus aux transporteurs traditionnels qu’à intégrer leur propre compagnie à bas coûts. “Si vous ne vous cannibalisez pas vous-même, d’autres le feront pour vous”, écrivait dans son autobiographie l’ancien fondateur d’Apple, Steve Jobs. Un conseil qui visiblement a fait des émules dans l’aérien puisque Lufthansa, IAG, la maison mère de British Airways et Iberia, et Air France-KLM démultiplient leurs marques avec un produit classique, dit “Premium”, et des produits low-cost/hybrides, chacun jouant sur la complémentarité avec l’autre pour séduire les différents segments de marché.

Là encore, le groupe Lufthansa a été le premier à saisir l’opportunité d’une gamme multimarques, “un peu comme le groupe Volkswagen avec sa filiale Audi”, aime à décrire sa direction. Le groupe se décline à travers une demi-douzaine de compagnies. Outre les trois compagnies “premium” Lufthansa, Swiss et Austrian, le groupe englobe aussi la compagnie hybride Brussels Airlines et enfin Eurowings, une compagnie oscillant entre le low-cost et l’hybride. Chacune a un territoire opérationnel très différent, Swiss, Austrian et Brussels Airlines étant centrées avant tout sur leur marché national.

En revanche, Eurowings a été créée pour arrêter l’hémorragie provoquée par le phénomène low-cost. Tandis que Luft­hansa recentrait son activité sur ses hubs de Francfort et Munich, Eurowings montait en gamme sur les liaisons de point à point au départ de Berlin, Düsseldorf, Hambourg et Stuttgart. Par ailleurs, Eurowings propose un hub à Cologne, intégrant des destinations à la fois court- et long-courriers, celles-ci en Amérique du Nord et en Asie. Cependant, face à la poussée de Ryanair et easyJet à Munich et prochainement à Francfort, Eurowings s’est aussi installée cette année dans la capitale bavaroise et se prépare à atterrir à Francfort en 2018 pour offrir des lignes en parallèle à celles proposées à Lufthansa.

IAG regroupe lui aussi des compagnies premium, British Airways et Iberia, auxquelles s’ajoutent Aer Lingus, compagnie hybride basée à Dublin, ainsi que Vueling, filiale low cost d’Iberia dont l’activité principale est à Barcelone. Enfin, dernière née dans la gamme multimarques d’IAG, la compagnie low-cost long-courrier Level a pris son envol avec quatre lignes aériennes au départ de Barcelone vers Buenos Aires, Los Angeles, Oakland et Punta Cana.

Coup de “Joon” chez Air France

Pour sa part, le cas Air France-KLM est plus proche de la stratégie suivie par Luft­hansa, même si le duo franco-hollandais a pris du retard par rapport à la concurrence. Tandis que HOP prend en charge le trafic régional point à point en complément d’Air France et que Transavia est positionnée sur le segment low-cost, Joon, la nouvelle compagnie annoncée cet été, présente pour sa part une offre hybride avec ses cabines affaires et Economy.

En dix ans, Transavia est devenu le plus gros transporteur à bas tarifs aux Pays-Bas et à Paris Orly, disposant d’un réseau d’une centaine de destinations, loisirs en grande majorité. La flotte est passée entre 2011 et 2016 de 38 à 63 avions, tandis que le nombre de passagers a bondi de 6,3 à 13,3 millions de passagers. Pour sa part, la compagnie hybride moyen et long-courrier Joon débutera ses opérations à l’automne et disposera à terme d’une flotte de 28 appareils, dont 10 destinés au long-courrier. Pour Air France, cette nouvelle compagnie va non seulement permettre de baisser les coûts sur des lignes jugées déficitaires comme Paris-Bangkok par exemple, tout en autorisant Air France à revenir sur des marchés qu’elle avait abandonnés, mais aussi de viser de nouvelles catégories de voyageurs. La compagnie promet un transporteur au look contemporain, visant particulièrement les 25-35 ans.

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Avec Transavia, Air France-KLM compte rivaliser avec Ryanair ou easyJet sur les destinations loisirs. La filiale low-cost est aujourd’hui le plus important transporteur à bas coûts à Paris Orly.

Cette évolution est plutôt rassurante. Les opérateurs historiques sont loin de devenir des dinosaures de l’aérien comme les Cassandre le prédisaient. Bien au contraire. En redéfinissant leur stratégie, ils sont de nouveau dans l’air du temps et attirent de nouvelles clientèles. “L’identité heureuse” en quelque sorte. Ça sonnerait comme un slogan politique, bien dans l’air du temps…