Interview : Christophe Burckart, directeur général France d’IWG

Nouvelles offres adaptées à l'essor du télétravail, réponses aux attentes de flexibilité immobilière des entreprises, développement du réseau en France : Christophe Burckart, directeur général France d'IWG, revient sur l'activité des centres d'affaires Regus et des marques du groupe IWG en cette période de profonde mutation des habitudes de travail.
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Christophe Burckart, directeur général d'IWG pour la France

Comment l’activité de votre groupe a-t-elle évolué au fil des derniers mois ?

Christophe Burckart – Il y a eu trois temps. Pendant le premier confinement, nous avons évidemment connu une baisse de la fréquentation de nos centres, comme de nos activités de commercialisation. En parallèle, nous avons accompagné beaucoup de clients en mettant en place des facilités de trésorerie pour leur permettre de passer ce cap, et de ce fait, de pouvoir les compter parmi nous à l’avenir. Pour autant, nos centres d’affaires ont continué à opérer et nous en avons même ouvert de nouveaux, notamment à Rouen fin mars début avril. Par ailleurs, de nouvelles entreprises sont venues s’installer chez nous, ce qui montre que le besoin de bureaux est là, même dans des moments aussi perturbés. Ensuite, à partir du déconfinement, la commercialisation a repris très vite, l’activité étant en mai de l’ordre de 70 % par rapport au rythme classique. Elle est revenue à son niveau normal pendant l’été et, au mois de septembre, nous avons même atteint un plus haut historique avec un nombre record de signatures de nouveaux contrats, notamment avec beaucoup de TPE-PME qui n’avaient jamais utilisé nos services. Avec les incertitudes actuelles, les entreprises souhaitent pouvoir faire évoluer leurs engagements comme elles le souhaitent.

A côté de ces PME, les grands comptes sont-ils aujourd’hui de retour ?

C. B. – On voit, avec la troisième phase dans laquelle nous sommes et ce confinement qui va et qui vient, que les entreprises se sont adaptées. On n’est plus du tout dans la même sidération qu’en mars ; on vit avec la pandémie, les règles sanitaires et les contraintes mises en place par les autorités. De ce fait, nous avons retrouvé une fréquentation forte de nos centres, de même qu’un niveau de commercialisation redevenu tout à fait correct auprès des grands comptes. Cela s’explique par le déploiement du télétravail, ou plutôt dirais-je du travail à distance, dont le travail à domicile fait partie. Les grands comptes revoient leur patrimoine immobilier pour réduire leurs coûts tout en mettant en place de nouveaux modes d’organisation afin de permettre à leurs collaborateurs de ne pas avoir à revenir tous les jours au bureau.

Nous avons gagné des années dans la transformation des usages des bureaux.

L’essor du travail à distance est-il selon vous un phénomène pérenne ?

C. B. – Je pense qu’il n’y aura pas de retour en arrière, d’autant que les collaborateurs et les instances représentatives du personnel recherchent aussi ce modèle moins contraignant. De ce point de vue, nous avons gagné des années dans la transformation des usages des bureaux et dans la maturation de l’organisation du travail. Dans la façon de manager aussi, qui n’est pas la même à distance qu’en présentiel.

Comment voyez-vous le modèle qui semble se dessiner dans plusieurs grandes entreprises, à savoir trois jours sur site et deux jours en télétravail ?

C. B. – Il faut repenser la manière dont on utilise les lieux de travail et leur valeur auprès aux collaborateurs. Alors, un jour, deux jours ou trois jours, selon moi, il ne doit pas y avoir de réponse unique pour tout le monde. Tout dépend d’abord du métier. Certains ont moins besoin d’échanges, et donc de présentiel, et d’autres demandent beaucoup de brainstorming. Tout dépend aussi de la capacité de l’entreprise à justifier la présence sur son site. Si elle dit à ses collaborateurs « vous venez un jour par semaine, car c’est la règle » et qu’au final, la personne prend son RER, arrive sur site, repart le soir sans avoir eu beaucoup d’interactions avec ses collègues, si ce n’est prendre un café de temps en temps, ça a peu d’intérêt. A l’inverse, si l’entreprise justifie leur présence avec des agendas de réunions d’équipe, de brainstormings, de formations, cela donne de la valeur.

Il faut repenser la manière dont on utilise les lieux de travail et leur valeur auprès aux collaborateurs.

Comment vos centres d’affaires s’inscrivent-ils dans cette évolution ?

C. B. – Plusieurs éléments de notre offre soutiennent cette transformation. Le premier, c’est la flexibilité en matière immobilière. Pouvoir commencer avec un bureau, en rajouter un si l’activité se développe, revenir en arrière s’il le faut, dénoncer son contrat chaque mois et le reprendre trois mois après : tout cela est tout à fait adapté à l’époque actuelle, comme aux cycles de confinement. La porte s’ouvre, on reprend des bureaux ; elle se referme, on diminue la surface nécessaire. Avant même le début de la pandémie, Oracle est venu nous trouver avec la volonté de simplifier sa politique immobilière. Tout en gardant son siège social, qui fait partie de son identité, cette société a décidé de mettre fin aux baux de ses agences en province. Dans une dizaine de villes, nous accueillons aujourd’hui leurs collaborateurs. D’où des coûts variables et une capacité à évoluer selon les besoins. Ce qui a un avantage pour ces équipes qui travaillent en mode projet. Si elles gagnent un gros contrat, elles peuvent doubler leur espace de travail pendant six mois, ce qu’elles ne pouvaient pas faire auparavant en étant engagé sur un lieu et une superficie.

La manière d’utiliser nos centres va-t-elle aussi changer ?

C. B. – Oui, on voit par exemple des entreprises prendre des bureaux avec deux à trois fois plus de badges d’accès que de postes de travail pour faire des rotations entre ses équipes. Ce qu’on ne voyait pas du tout avant où les sociétés demandaient un seul badge par poste de travail. En ce sens, nous accompagnons l’évolution de l’organisation du travail. Nous avons aussi une offre « membership » qui consiste en un abonnement donnant accès à notre réseau de centres. De très grands comptes ont pris cette offre pour des raisons de flexibilité et de coûts, par exemple Dell avec 10 000 abonnements.

Cette formule d’abonnement n’est pourtant pas une totale nouveauté. La crise actuelle lui donne-t-elle une nouvelle actualité ?

C. B. – En effet, cette offre existait déjà, mais elle était confidentielle. Aujourd’hui, c’est un business qui a été multiplié par trois ou quatre. Beaucoup d’entreprises nous sollicitent à ce sujet. On peut aller plus loin, notamment pour les grandes entreprises, en mettant en place une espèce de budget centralisé où leurs collaborateurs pourront faire un check-in dans un centre à son départ, le compte centralisé sera facturé du temps passé. C’est vraiment la notion de cloud des espaces de travail. Les gens utilisent nos centres le temps nécessaire et ne payent que ce qu’ils ont consommé.

A la garde du Nord à Paris, le centre Regus Express, intégré au salon Grand Voyageur de la SNCF.
A la gare du Nord à Paris, le centre Regus Express, intégré au salon Grand Voyageur de la SNCF.

Proposez-vous de nouvelles choses au regard des nouvelles attentes des entreprises ?

C. B. – Nous avons lancé au mois de septembre l’offre « Workplace Management » à travers laquelle nous proposons aux grandes entreprises et aux foncières de gérer des espaces de travail au sein même de leurs sites. Prenons comme exemple, une société qui viendrait nous dire : j’ai une tour de 10 000 m2, mais je n’ai besoin avec certitude que de 7 000 m2. Pour les 3 000 m2 restants, c’est moins sûr. Nous pouvons opérer ces espaces de travail en apportant la flexibilité que ce soit pour leurs équipes, pour faire venir des sous-traitants, des partenaires ou pour le compte d’un tiers. Les discussions sont longues, mais cette offre trouve un écho clair chez les grands utilisateurs qui ont besoin d’optimiser leur parc immobilier. On peut très bien intégrer cette solution dans une réflexion plus large sur l’organisation du travail à distance. Par exemple, nous opérons des bureaux dans leurs sites et nous donnons accès à leurs collaborateurs à l’ensemble de notre réseau pour permettre le travail à distance et le nomadisme business.

Comment vos centres se positionnent-ils face aux attentes croissantes concernant le télétravail ?

C. B. – Le dernier élément, et qui est clé dans l’essor du travail à distance, c’est la diversité de nos localisations. D’autant que, quand une entreprise est cliente d’un de nos centres, elle a accès gratuitement à tous les autres. Alors, si vous avez tous vos sites dans le premier arrondissement de Paris ou à La Défense, cet usage ne va pas aller très loin. Dans ce cadre, on a une marque qui s’appelle Stop & Work. Son objectif est d’être une alternative au travail à domicile avec des tiers lieux installés, non pas dans des quartiers d’affaires, mais dans des villes résidentielles comme Fontainebleau, Bourg-La-Reine ou Maisons-Laffitte pour permettre aux gens de travailler au plus près de chez eux.

Quelles sont vos ambitions de développement en France ?

C. B. – Avoir un vrai maillage national est en effet une manière de répondre aux nouvelles attentes en offrant une plate-forme concrète pour le travail à distance. Depuis 30 ans, nous avons toujours eu pour volonté d’avoir le réseau le plus large possible. A l’heure actuelle, nous avons près de 3 500 sites dans le monde, dont 120 en France et répartis dans 70 villes. Il faut aller au delà. Nous estimons d’ailleurs à 1 100 centres notre potentiel sur l’ensemble de la France. Notre stratégie est assez simple, d’abord continuer à nous développer de manière organique dans les 15 plus grandes métropoles dans les zones où nous ne sommes pas encore, par exemple la rive gauche et l’est de Paris ou les Bassins à flots à Bordeaux. Mais il y a beaucoup de villes de 30 000-40 000 habitants dans lesquelles nous ne sommes pas, et des villes encore plus petites où la marque Stop & Work a un réel potentiel de développement. Dans toutes ces villes où nous ne sommes pas, on compte accélérer notre développement avec un programme de franchise. On va définir des territoires avec des partenaires locaux en leur donnant l’exclusivité de nos marques, eux s’engageant en contrepartie sur un plan de développement.

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Le Spaces La Défense, ouvert en janvier 2019 (c) Axel Schoenert Architectes – Luc Boegly

En parallèle de ce développement en franchise dans les villes moyennes, comment comptez-vous vous étoffer votre offre dans les grandes métropoles ?

C. B. – On a des opportunités qui sont très fortes pour nos différentes enseignes. Si on prend Spaces, nous avons entamé son déploiement l’année dernière à Bordeaux, et on va en ouvrir à Lyon, Nice et Lille. Mais il reste encore d’autres grandes villes comme Toulouse ou Marseille. C’est pareil avec Signature, que nous avons lancé à Paris, puis à Bordeaux. Nous étendrons son offre dans quelques semaines à Lyon, mais on peut aussi en avoir dans d’autres villes. Concernant Stop & Work, nous avons commencé à mailler l’Île-de-France, où il reste encore beaucoup à faire. Une fois cela achevé, nous irons mailler les agglomérations lyonnaise, bordelaise et lilloise. Notre panoplie de marques nous offre de nombreuses possibilités pour nous développer.

Comme bien d’autres secteurs, le modèle des espaces de coworking a été bousculé par la crise. Votre groupe a-t-il les capacités à surpasser la crise ?

C. B. – Personne n’a de boule de cristal. Cependant, IWG a l’avantage d’être une société cotée en bourse, avec une bonne maîtrise des coûts, un taux d’endettement faible et une totale transparence sur ses résultats. Les derniers annoncés pour le troisième trimestre ont d’ailleurs été bien reçus par les analystes. C’est important, car de plus en plus de grands comptes se posent la question de la pérennité de l’opérateur au moment d’y placer leurs équipes sur du long terme. En parallèle, nous continuons à investir avec la création d’un fonds lors du premier confinement, IWG étant allé chercher des partenaires pour nous développer. Même pendant les crises, il y a toujours des opportunités d’ouvrir de nouveaux sites, soit en organique, soit en reprenant des sites de confrères qui souhaitent s’en séparer.

Faut-il s’attendre à de grands changements ?

C. B. – Comme on le voit dans tous les marchés, il y aura des opérations de fusions-acquisitions importantes. Selon moi, d’ici deux ou trois ans, au lieu de 15-20 acteurs, on en aura trois qui occuperont entre 60 et 80% du marché. Ceux qui auront une masse critique pour faire des économies d’échelle sur leurs coûts fixes et sauront gagner de l’argent.