Le groupe Hyatt compte aujourd’hui plus de 200 hôtels dans la région Europe-Afrique-Moyen-Orient (EMEA). Soit une offre qui a plus que doubler en cinq ans de temps. Le développement de votre portefeuille en Europe est-il une priorité de votre groupe ?
Javier Aguila – La volonté d’y étendre notre présence est très claire. Avec, dans ce cadre, une évolution de notre stratégie, non plus celle d’une entreprise mondiale qui s’implante ça et là au gré des opportunités, mais en étant vraiment concentré sur ce marché. Nous avons une expression pour cela : « From Europe to Europe and from Europe to the world ». Cela signifie que, d’une part, nous accélérons le développement de nos activités sur ce continent et, de l’autre, que nous voulons accroître la part des voyageurs européens comme marché source. C’est pour cela que nous comptons nous renforcer sur les principaux marchés émetteurs que sont la France, l’Espagne, l’Allemagne, l’Italie et les pays nordiques.
A cet égard, quels sont vos objectifs en France ?
Javier Aguila – En France, nous avons 10 hôtels des établissements iconiques comme le Park Hyatt Paris-Vendôme, l’Hôtel Martinez à Cannes ou l‘Hôtel du Palais à Biarritz. Nous en aurons d’autres bientôt à Rouen et à Reims. Mais nous avons besoin d’en avoir plus, que ce soit à Paris, à Lyon, à Marseille pour être en mesure de fidéliser les clients français et qu’ils choisissent nos hôtels quand ils voyagent. En Allemagne par exemple, nous avons rapidement élargi notre portefeuille à travers un partenariat avec Lindner Hotels, dont les établissements sont franchisés sous la marque JdV by Hyatt. Et nous constatons de très bons progrès auprès de la clientèle allemande.
Comptez-vous dupliquer ce type de partenariat ailleurs qu’en Allemagne ?
Javier Aguila – Sans pouvoir en parler, nous travaillons en effet sur quelques deals actuellement (NDLR – réactualisation : le 28 juin, le groupe Hyatt a annoncé l’acquisition auprès de Lindner de ses six hôtels Me and All, une nouvelle marque lifestyle pour Hyatt que le groupe compte développer à travers l’Europe et au delà). Des accords qui peuvent prendre la forme de partenariats de franchise similaires à celui que nous avons conclu avec Lindner ou concerner la gestion d’hôtels pour le compte de leurs propriétaires. D’autres pourraient aller jusqu’au rachat. Nos finances sont solides et nous pouvons tout à fait envisager d’acquérir des acteurs de taille moyenne en Europe, voire un groupe plus important au plan mondial. L’un des changements que j’ai apporté depuis que je suis à la tête de la région EMEA de Hyatt a été la création d’une équipe en charge des transactions concentrée sur l’Europe, travaillant de manière coordonnée avec celle de notre siège à Chicago, en plus d’une nouvelle organisation pour la zone, subdivisée en trois directions régionales chargées l’une de l’Europe du Nord, l’autre du Sud et la dernière du Moyen-Orient et de l’Afrique. Un continent où Hyatt est encore peu présent, mais où nous allons ouvrir des hôtels à Nairobi, Lusaka, Harare comme en Afrique du Sud.
Dans le cadre de ces acquisitions potentielles, y a-t-il des pays plus que d’autres où vous voyez des opportunités d’investissement ?
Javier Aguila – Honnêtement, non. Elles sont partout. Contrairement aux États-Unis, où il y a depuis longtemps une séparation entre la propriété et la gestion des hôtels, en Europe, les deux sont souvent assurées par des groupes familiaux d’une dizaine d’hôtels, en particulier sur le segment loisirs. Des groupes qui sont parfois confrontés à des successions compliquées et voient d’un bon œil l’arrivée d’un acteur international pour s’occuper de leurs hôtels, en leur apportant de bonnes marques, en améliorant leur commercialisation. Ces groupes familiaux peuvent aussi très bien envisager de vendre leurs actifs. Ce sont donc autant de pistes que nous explorons pour alimenter notre croissance.
Pour autant, votre développement passe aussi par la croissance organique de vos marques.
Javier Aguila – Elle est bien sûr tout aussi importante comme le montrent les derniers développements, l’ouverture du Grand Hyatt Barcelone entre autres en attendant celles à venir cette année comme le Park Hyatt River Thames à Londres ou l’Andaz Doha. A la différence de la Grèce où il y a beaucoup de projets de nouvelles constructions, les opportunités de développements en greenfield sont plus limitées en Europe occidentale. Mais d’autres possibilités existent comme la conversion en hôtels de bureaux et autres. C’est le cas du Thompson Madrid qui était auparavant un cinéma et un bâtiment à usage mixte, du Park Hyatt Vienne qui était une banque auparavant ou du futur Thompson à Rome qui était l’ancien siège du PC italien.
Dans le cadre de cette croissance organique, votre marque Hyatt Place est attendue prochainement à Rouen. Ce projet montre-t-il que votre groupe a une marque dédiée aux marchés secondaires, à l’image de ses concurrents ?
Javier Aguila – Cette marque « select service », avec son positionnement milieu de gamme légèrement plus élevé que la concurrence, fonctionne très bien sur les marchés secondaires. Jusqu’à son lancement, nous n’avions pas d’enseignes adaptées à ce type de destinations comme peuvent l’être Hyatt Place, mais aussi JdV, Hyatt House ou Hyatt Centric. Ce qui nous ouvre de belles opportunités de croissance, notamment en franchise. Notre pipeline dans la région EMEA compte 70 projets, dont un grand nombre dans des destinations secondaires. Et nous étudions des centaines d’autres opportunités de ce type. Par exemple, ces dernières années, nous avons ouvert un complexe Hyatt House/Hyatt Regency à Stratford, en périphérie de Londres, et un autre combo du même type à Manchester. De la même manière, un Hyatt Place ouvrira à Leeds et un Hyatt Centric à Edimbourg, près du centre de conférences. En France, nous aurons donc bientôt un Hyatt Place à Rouen, mais aussi un Hyatt Centric à Reims, attendu d’ici un an et demi.
En parallèle, vos marques lifestyle Andaz et Thompson sont en pleine expansion. Quelles différences entre les deux ?
Javier Aguila – Ce sont, toutes les deux, des marques lifestyle positionnées très haut de gamme, voire luxe, mais dans une approche du luxe non traditionnelle, avec un accent sur le design, des rooftops et bars façon speakeasy, une offre F&B fantastique. Des endroits appréciés de la clientèle locale. A l’époque où je travaillais à New York pour Mc Kinsey, je me souviens que le Thompson qui venait d’ouvrir était l’endroit cool où aller prendre un verre. Il fallait de la chance pour y trouver une place, tellement il était rempli d’artistes entre autres personnalités. S’il fallait les comparer, je dirais que les hôtels Thompson sont plus urbains, plus vibrants, avec un accent plus fort sur le F&B, tandis que les Andaz seront plus design, plus colorés, plus calmes aussi.
Ces hôtels lifestyle sont-ils dédiés aux voyageurs d’affaires ?
Javier Aguila – Aux voyageurs d’affaires oui, mais surtout de certains secteurs comme les entrepreneurs, la mode, le design, les technologies. Ils aiment ce type d’hôtels pour l’expérience, travaillant dans le lobby, mêlant business et plaisir en prolongeant le séjour le week-end ou en arrivant plus tôt pour une réunion le lundi. Notamment, le Thompson Madrid et l’Andaz Amsterdam ont une clientèle affaires importante, voire des groupes incentives.
Cette tendance bleisure se ressent-elle aussi dans vos marques à dominante affaires telles Hyatt Regency et Grand Hyatt ?
Javier Aguila – Ces marques ont toujours mis un accent fort sur le corporate, mais nous y ajoutons des composantes loisirs quand le lieu le permet. Le Grand Hyatt à Dubaï dispose du plus grand centre de conférence du Moyen-Orient, mais les clients y trouvent aussi huit restaurants, un parc aquatique. Le Grand Hyatt Barcelone propose 30 salles de réunion, mais un bar et un restaurant de cuisine fusion péruvienne en rooftop, et bientôt un restaurant signature du chef étoilé Dani Garcia. La clientèle du Hyatt Regency Düsseldorf est très corporate, mais il héberge aussi l’un des meilleurs restaurants de la ville. Tout se mélange. A l’inverse, les resorts que nous avons en Espagne, au Monténégro, en Bulgarie ou à Tagazhout au Maroc ont aussi une offre MICE.
conçue par l’architecte Marcel Wanders.
Dans la région EMEA, Hyatt a constaté une croissance de la demande MICE de 18% en 2023 comparé à 2022, et un nouvelle hausse de 8% au premier trimestre 2024.
Javier Aguila – Nous ne pouvions pas prédire une telle croissance. On entendait au début du covid que le voyage d’affaires était mort. Rien n’est moins vrai aujourd’hui. Bien sûr, nous assistons à une réduction des réunions sur une seule journée. Mais le besoin de se rencontrer, de stimuler les équipes est toujours aussi fort. Ce qui explique cette croissance sensible de la demande et c’est pourquoi le MICE est si important pour notre groupe. C’est l’un de nos gros points forts, notamment avec les marques Hyatt Regency et Grand Hyatt.
Pour conclure et résumer, qu’est ce qui fait qu’Hyatt connaît aujourd’hui un rythme de croissance plus fort que la plupart de ses grands concurrents ?
Javier Aguila – Effectivement, notre rythme de croissance est plus élevé. Pour autant, nous ne voulons pas croître à tout prix. Mais croître à propos, de manière durable, avec cette volonté de rester fidèles à la qualité de service que nous offrons, avec des marques toujours positionnées en haut de leur segment. Certains de nos concurrents, dont je respecte la stratégie, ont des marques plus flexibles, mais qui seraient sans doute trop flexibles pour nous. Deux choses vont continuer à nous pousser vers l’avant, tout d’abord notre capacité de distribution élevée avec, si on regarde le nombre d’hôtels de chacun, 30% de membres fidèles en plus que nos concurrents en moyenne. Deuxièmement, dans de nombreux marchés, nous n’avons qu’un seul hôtel face à quatre établissements du côté de la concurrence. D’où la possibilité d’en ajouter d’autres, notamment avec nos marques milieu de gamme. Dans ce même ordre d’idée, jusqu’à récemment, nous n’avions pas de marque long séjour milieu de gamme aux États-Unis avant de lancer Hyatt Studios l’an dernier. Nous travaillons actuellement à son adaptation pour l’Europe et le Moyen-Orient. Nous n’avons donc pas fini d’étendre notre présence !
