Interview : Anne Rigail, Directrice générale d’Air France

Voilà tout juste un an, Anne Rigail prenait ses fonctions de Directrice générale d'Air France. A l'occasion des trente ans du magazine Voyages d'Affaires, elle revient sur la première année de cette nouvelle gouvernance, fait un point sur la stratégie de la compagnie, et imagine ce que pourrait être l'aérien de demain.

Anne Rigail DR Air France
Anne Rigail, Directrice générale d'Air France

Quel bilan tirez-vous de la première année de cette gouvernance aux côtés de Benjamin Smith ?

Anne Rigail – Avec Ben Smith, un climat de confiance s’est instauré avec nos salariés et nos partenaires sociaux. Sa connaissance métier a beaucoup facilité les relations avec l’ensemble des personnels, qui retrouvent une fierté d’avoir un management qui connaît leur profession et qui la respecte. Je ne dis pas que ce n’était pas le cas avant, mais le dialogue est plus simple quand on est soi-même connecté à ces métiers. Nous pouvons maintenant aborder l’ensemble des sujets de manière apaisée, et mettre en place une stratégie commerciale adaptée. La nouvelle gouvernance travaille de manière collective : il ne s’agit pas de définir une stratégie figée puis d’aller négocier, mais plutôt de préparer la stratégie dans la négociation de manière à ce que chacun soit complètement partie prenante. L’arrivée de Ben Smith a aussi apporté un regard neuf, anglo-saxon, et ce à tous les niveaux. Son point de vue « étranger » sur la French Touch nous a par exemple permis de mieux en mesurer l’impact. Ben Smith s’appuie aussi sur une connaissance profonde du marché, qui nous challenge beaucoup. Une stratégie de compagnie aérienne ne repose pas sur des grands discours. Il s’agit de faire les bons choix en matière de flotte, de configuration cabine, de programme, de marchés, avec le produit ad-hoc. Il y a donc beaucoup d’exigences sur ce que nous produisons.

Comment envisagez-vous l’avenir du paysage aérien : la consolidation va-t-elle réduire le marché à une douzaine de compagnies mondiales ?

Anne Rigail – Le marché est extrêmement fragmenté en Europe, et particulièrement en France, avec par exemple une dizaine de compagnies sur la ligne Paris-New York. Même sur Londres-New York, qui est pourtant la première route mondiale, on ne connaît pas une telle compétition. Une concentration est à venir. Est-ce que cela ira jusqu’à réduire à trois ou quatre compagnies en Europe comme c’est arrivé aux Etats-Unis ? Il est peut-être un peu tôt pour le dire.

Le modèle low cost long-courrier a-t-il montré ses limites ?

Anne Rigail – Nous observons ce modèle avec attention, compte-tenu de ses taux de croissance, et avons suivi la faillite de Primera, Wow Air ou XL Airways. Sur les vols long-courriers, la marge d’amélioration des coûts est moins importante que sur le moyen ou le court-courrier, puisqu’il n’y a pas la possibilité de réaliser des gains significatifs en termes d’utilisation des avions. Les compagnies « legacy » comme Air France ont en effet beaucoup travaillé sur une utilisation très efficace de la flotte. La différence de coûts se fait donc sur une assiette moindre.

Nous voulons proposer aux voyageurs d’affaires de passer une ou deux nuits dans leur destination et leur faciliter l’accès au bleisure

Une compagnie comme Air France a-t-elle suffisamment de souplesse aujourd’hui pour faire face à ces compagnies ?

Anne Rigail – Nous avons déjà beaucoup évolué. En matière de prix, le lancement des branded fares, ces tarifs personnalisés avec la possibilité de proposer des billets sans bagage, nous a bien positionnés. Si l’on compare à toutes choses égales nos premiers tarifs avec ceux des low costs, nos offres sont très attractives. Au niveau de l’offre, nous continuons à investir fortement dans la personnalisation pour répondre à ce que recherchent nos clients. Nous allons aussi élargir nos partenariats, pour proposer des offres qui vont au-delà du seul voyage aérien : il s’agira de pouvoir non seulement acheter un billet d’avion mais aussi un séjour avec un hôtel, une location de voiture ou une expérience en ville. Nous voulons proposer aux voyageurs d’affaires de passer une ou deux nuits dans leur destination et leur faciliter l’accès au bleisure pendant un déplacement professionnel. Il ne s’agit donc pas seulement de proposer des tarifs secs au prix le plus bas possible : la richesse de l’offre et cette pertinence individualisée, doivent renforcer son attractivité.

Quel avenir envisagez-vous pour les alliances, alors que le format de la joint-venture semble aujourd’hui privilégié ?

Anne Rigail – Les deux formats sont complémentaires. Les partenariats et les Joint-ventures sont des outils extrêmement puissants permettant d’élargir l’offre proposée à nos clients. La JV transatlantique qui rassemble Air France-KLM Delta, Alitalia, et bientôt Virgin Atlantic est très puissante, avec plus de 300 vols transatlantiques par jour. Elle permet de démultiplier l’offre et d’offrir à nos clients un choix d’horaires et d’itinéraires inégalé. Pour autant, les alliances continuent à jouer leur rôle. Elles assurent une continuité de l’expérience d’une compagnie à l’autre en garantissant une offre homogène.

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« Nous allons élargir nos partenariats, pour proposer des offres qui vont au-delà du seul voyage aérien », explique Anne Rigail

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Dans quelle mesure l’arrivée de l’A350 dans la flotte Air France s’inscrit-elle aussi dans cette logique de consistance de l’offre ?

Anne Rigail – L’arrivée de l’A350 nous permet de proposer à nos clients un produit du plus haut niveau, tout comme le Dreamliner, ou l’Airbus A220 qui offrira des bénéfices très importants en termes de place, de confort de siège et de lumière sur le court et moyen-courrier. Cela fait partie de la stratégie globale d’Air France. La demande en termes de confort, de gastronomie, de « premiumisation » du voyage a fortement augmenté sur l’axe transatlantique, toutes cabines confondues. Par le passé, les compagnies asiatiques et les transporteurs du Golfe étaient au meilleur niveau de l’expérience et nous challengeaient à l’Est. Aujourd’hui, les transports américains et canadiens mettent eux aussi l’accent sur cette « premiumisation ». Pour nous, c’est donc une priorité absolue que d’avoir des cabines et un service au meilleur niveau sur l’ensemble de notre réseau, et notamment sur l’axe transatlantique.

Le train peut être une alternative sur le court-courrier, beaucoup plus rarement sur le moyen-courrier

Songez-vous à développer le partenariat entre l’aérien et le ferroviaire dans une logique environnementale ?

Anne Rigail – Nous passons des accords avec le train depuis des dizaines d’années. Aujourd’hui, il s’agit évidemment d’un concurrent sur certaines lignes, mais aussi d’un partenaire sur beaucoup d’autres, en particulier pour alimenter les aéroports. Notre sujet majeur avec le train, c’est l’expérience client. Un voyageur qui arrive Gare Montparnasse doit prendre le taxi ou le RER jusqu’à Roissy avec ses bagages. Au mieux, il trouve un train jusqu’à CDG, mais pas forcément avec l’enregistrement de bout en bout… Nous aimerions travailler sur une connexion des gares que ce soit sur Orly, où cela va s’améliorer, mais surtout sur notre hub de Roissy. Nous travaillons avec Aéroports de Paris et la SNCF dans le cadre de l’évolution des infrastructures à Roissy, et en particulier sur le lancement du Terminal 4, pour offrir une connexion beaucoup plus fluide aux clients qui arrivent en train. Nous souhaiterions qu’ils puissent déposer leurs bagages dès leur arrivée à quai, qu’ils puissent aller directement à l’embarquement sans passer par l’enregistrement, comme nous le proposons déjà au départ de Bruxelles avec le produit Air&Rail. Il est possible de redessiner les infrastructures pour améliorer significativement la connexion entre le train et l’avion. Le train peut être une alternative sur le court-courrier, beaucoup plus rarement sur le moyen-courrier. On connaît l’ampleur des investissements nécessaires pour créer de nouvelles lignes ferroviaires, et il n’est pas certain que ce volet puisse être financièrement développé tout de suite. Il vaut donc mieux travailler sur un partenariat entre le train et l’avion.

arriver à ce que le visage remplace le passeport pendant tout le parcours aéroportuaire

Quid de la biométrie ?

Anne Rigail –C’est un sujet qui nous passionne. Le système PARAFE a déjà permis de réduire significativement les files d’attente aux poste-frontières, et cela va encore s’améliorer car nous demandons à ce que l’éligibilité soit élargie à d’autres nationalités, notamment pour l’Amérique du Nord. Ce sont des évolutions réglementaires qui peuvent beaucoup apporter au niveau de l’expérience client et de la fluidité du parcours. Nous allons lancer des tests à Paris pour intégrer la biométrie à la dépose bagages, en vue d’accélérer le processus. L’idée est d’arriver à ce que le visage remplace le passeport pendant tout le parcours aéroportuaire. On voit déjà dans certains aéroports comme Los Angeles que l’intégralité du parcours peut bénéficier de la biométrie. Reste la question réglementaire de l’accès aux données. Le recours à la biométrie doit se développer dans le respect total de la réglementation RGPD.